品牌推广比较吻合。
4。坚持地方高档白酒品牌的中、高档定位，不要轻言放弃。不要因为泸州老窖的100元/瓶左右的产品卖得好，我们就想当然地认为自己推出这种价格档位的产品就同样卖得好，那只是一厢情愿。做好与全国性名酒的差异化品牌运做，地方高档白酒品牌才能有机会登顶，与强敌事先已经形成的定位正面冲突是占不到便宜的。所以，一定要坚持已有的定位，不要轻易上价位较低的同品牌产品，以免混淆消费者的视线，令品牌陷入尴尬境地。
5。稳住价格体系，不要自乱阵脚。中、高档产品的推广非常忌讳在成功之前的价格体系雪崩，一旦发生，不但渠道推广意愿会降低到冰点，伤害最严重的其实是消费者。谁愿意花一、两百元买了一瓶酒后结果被告知买亏了呢？这种消费心理最需要我们去揣摩和研究。而标杆体系的建立就靠直销。所以，市场价格标杆体系不构建起来，不从市场的长治久安着想，哪怕短期内成功，也绝对是一种虚假的成功！不要再去搞那种自欺欺人的把戏，看看黄鹤楼和口子窖的操作，再说什么价格无法控制，纯粹就是在替自己开脱！
6。地产品牌同样需要大力度的广告，可能更甚！一个地方上籍籍无名的品牌、一个没有任何文化底蕴的品牌，凭空让消费者多掏一、两百元喝这种酒，一次可以，两次可以，三次、四次呢？一辈子呢？消费者虽然不看重广告了，但大力度的广告可以帮助我们建立起中、高档品牌的王者风范气质。至少品牌的那种霸气会让准消费群有认同感，并帮助自己找到重复消费的理由。
确立目标市场后，就要以压倒性优势把竞争对手打压在底部，使其不敢贸然对抗。犹如国美电器打压竞争对手那样，猛砍猛杀，不打倒对手誓不罢休。当然，我们的这种打压是建立在对市场的科学调研基础上，不是盲目的一味靠广告取胜，如果那样就会重蹈秦池的覆辙。
四、千秋神：乱市扭转乾坤
B市是一个快速崛起的老城市。说它老，是因为有着几千年的建城史，历来为兵家必争之地；而快速崛起的说法盖因这几年世界500强企业在B市争先恐后地进驻，把B市居民的人均年收入不断往高炒。
千秋神（化名）公司是一家著名的酒业公司，所运做的白酒品牌在业内颇有名气。受国家白酒调税政策的影响，千秋神公司加快了中、高档酒的开发步伐，进军B市的号角就此吹响。对B市的居民而言，千秋神公司的一款低价位的品牌已经牢牢占据了他们的心智，因为千秋神公司的这款产品是B市畅销多年的产品。所以，当千秋神公司推出他们全新的中、高档白酒品牌K品牌时，B市的居民并不买帐，他们不相信千秋神公司还能生产这么高价格的优质白酒品牌。
千秋神公司的领导层也不信邪，他们认为全兴能成功推出水井坊、沱牌能跟风推出舍得酒，他们在B市这么一个局部市场就一定能运做成功一个千秋神品牌！有了领导的支持和信心，品牌推广也就大刀阔斧地进行。千秋神公司在B市为K品牌成立了单独的项目部，并花巨资请业内著名的策划专家提供整体推广策划书，指导项目部的运做。遗憾的是，并不是每一个付出都能有回报，几年的大力度运做，K品牌在B市仍然是一个二流品牌，仍然没有为公司树立起一个样板市场。在B市，许多后进入市场的白酒品牌不是已经掘了金矿走人了，就是仍然坐在宝座上数票子，而这个淘金的梦想还要等多久才能实现呢？
唯一感到欣慰的是，通过这几年的大力度运做，市场虽然没有如预想中做起来，但千秋神品牌白酒的酒质却逐渐得到了酒民的认可，只不过品牌酒价太高，消费者觉得物非所值，¨wén rén shū wū¨重复购买率太低。并不是像某些流行酒那样，一旦不流行，酒民马上就说酒质不好，不愿意再喝，从而令其彻底退出市场。但千秋神的不温不火，却是公司的一块心病，项目部负责人换了好几个都没能改变局面。公司钦点亚明挂帅，希望能够把封了几年的炉子打开，把B市这锅夹生饭尽快煮熟。
（一）B市市场优劣回顾
亚明原是千秋神公司另一个城市的区域经理，在他的带领下，其所负责的区域成为千秋神公司唯一一个走出大本营后仍然能够成功动作千秋神品牌的外埠区域市场，是公司的外埠市场亮点（指千秋神公司的中、高档品牌千秋神品牌）。
令亚明感到有压力的是，以前成功运做的区域市场只是一个城市人口不到20万的小城市，而B市的常住人口超过200万，小城市的模式复制到大城市，杀牛用鸡刀，成功的经验无法用上了，一切得重新来过。
亚明随B市的业务员走访市场，越深入越感觉压力大。从公司的财务数据来看，在最高峰时的年度销售收入一度超过1000万元，虽有下滑，但也有六到八百万的销售额。可市场的反应不管是酒店还是渠道，仿佛都不是很感冒千秋神品牌。来之前，亚明就曾听其他同事说过B市千秋神品牌销量的逐年增长是倒货倒出来的业绩，并不是真实的市场销量，甚至有人说，如果B市的销售额达到1000万元，其中至少有700万元是倒货冲出来的销售额！可见倒货之猖獗，也可见千秋神品牌在酒店、流通渠道之脆弱。业务员和经销商沆瀣一气都以倒货谋生存，市场的开发、维护工作没有几个人愿意去做，而虚假繁荣又直接促使公司领导层的决策失误，大量投入在沦为经销商和业务员的直接利润后，市场又怎么能够起得来呢？
市场走访完成后，亚明把碰到的问题罗列了出来：
1。倒货猖獗，经销商和业务员都养成了不愿意做市场的恶习。
2。市场基础工作薄弱。真正有效的酒店不到20家，在一个人口超过200万的城市里面运做中、高档白酒品牌是不可想象的事；与千秋神品牌处于同一价格定位的口子窖、泸州老窖都是年度200万的酒店买场子预算，口子窖的泡店工作更是行业的标杆。名烟名酒店也是以售卖千秋神品牌的低价位产品为主，千秋神品牌的高档品牌形象连在渠道商的心目中都未树立起来，更不要说消费者了。
3。广告投放杂乱无章，没有突出投放的主渠道和重点性。公交、电视、户外都有涉及，但都没有冲击力，没有形成爆发的量。
4。品牌定位不清晰，更没有持之以恒。没有把中、高档品牌的推广落到实处。有酒店售价超过500元的产品，也有渠道售价不到20元的产品。而公司宣称的却是千秋神品牌是一个高档品牌，这样就让那些喝得起高档酒的消费者认为千秋神品牌不专业，不是真正的白酒高档品牌；那些喝不起千秋神品牌的大众消费群又会觉得千秋神品牌太高档，在没有跟风的情况下，很难形成气候。
5。业务团队战斗力低下。在唯业绩论英雄的B市，善于倒货的业务员都成了英雄，埋头做事的业务员一个个因待遇过低却纷纷跳槽去了竞品的公司。
6。虚高的任务压力。B市的千秋神品牌销量每年都在上涨，导致公司领导层对B市的项目部负责人的考核任务也逐年上涨。B市的实际销量每年上涨得非常有限，但为了完成考核目标，历任负责人不得不继续前任冲货的游戏，任务定得越高，冲货就越厉害，市场的恶性循环就成了痼疾。举一个例子就可说明B市冲货的严重危害性：千秋神公司的一款非常走俏的精品千秋神，每年光在大本营市场的销售额就高达3000万元，公司出货给一级商的价格一直维持在1200元/件（1x6瓶装），是公司的绝对高利润产品。该产品在B市上市后，公司为支持该款产品在B市拓展市场，拿出了100％的市场支持力度，但B市负责人为了快速冲量，把这些政策一把往渠道上放，渠道为了快速出货，拿到更高的扣点，也只有把价格一步步往下放。到后来有段时间甚至出现了谁先放价谁就是英雄、谁就能得到更大实惠的渠道放价奇观。精品千秋神的价格一路走低，最后低至600元/件的市场售价，受此冲击大本营市场的精品千秋神产品市场价格也全线崩盘，被迫放低至600元/件，给公司的利润蒙上了巨大的损失。
7。客户建档工作成了一纸空文。对中、高档产品而言，前期的消费群是非常固定的，核心消费群更是不多。但就是这不多的消费群，好几年的运做时间也没有整理出一个头绪，更没有一份像样的客户档案，怎么样去培育忠诚消费者？常规的拓市手法用在中高档产品身上一样能成功的话，相信中国目前的白酒市场也不止茅、五、剑及水井坊、国窖1573几个产品在唱大戏了。
（二）五拳打转市场
问题的症结是找到了，亚明的思路却还没有完全厘清。在连续召开了一个星期的全体员工群策群力会后，亚明从这些员工的发言中，结合自己走访市场所得到的感悟才慢慢地有了底气，觉得可以出招了。
1。自我加压，逐步斩断倒货的“黑手”
B市的市场要想起来，就要杜绝业务员及经销商不劳而获的想法。在利益的驱动下，谁去动这一块都会冒很大的风险，因为市场的销量立即就会刷刷地往下掉。好在亚明目前的公司讲究的是以利润为导向，追求利润至上。亚明在实施计划前与公司领导进行了充分的沟通，把目前的真实状况向公司领导做了充分的说明，然后要求调低年度任务总量。亚明做了三个最关键的承诺：一是B市今年的销量绝对不以牺牲其它市场的利益来实现，也就是逐步杜绝倒货；二是要营造出浓厚的市场氛围，降低费效比（费效比就是投入费用和产出效益的比值。），以利润为导向，为明年的正式上量打好坚实的基础；三是年底时公司看不到市场的希望，亚明自降两级去做业代。好在千秋神公司的新任领导也是市场一线出身，南征北战做过很多市场，深知市场拓展的不易，非常理解亚明目前所面临