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铁律02 商业模式必须建立在对自己资源整合的基础上
成功的商业模式，往往建立在对自己原有资源整合的基础上。资源基础不同，商业模式理应不同，不顾自身条件，盲目跟风，复制别人的成功模式，即使作了适当的改良，自己也难以获得成功，最起码在方法论上就已经失败了一半。
特别需要指出的是，本人并不反对创业者复制别人的成功模式，但有一个极为重要的前提，就是你各方面的资源条件支撑你这么做，否则会越陷越深，劳而无功。对项目而言，原有的资源储备相当于一个人的潜质，在很大程度上决定了你最有可能会在哪些领域获得成功。司空见惯的例子是，某个小孩语言能力很强，擅长写作，很有文艺天赋，而数理学得一塌糊涂。但家长总认为理科要比文科好，正好亲戚家孩子某名校软件专业毕业，在跨国公司谋得一份差事，月薪上万，于是竭尽全力洗脑施压，力图孩子能够跟上自己的战略思路。孩子在家长的教导诱压和榜样力量的鼓舞下，拼命恶补数理，但效果不是太明显，最终被一所三流高校的计算机软件开发专业录取，在万分痛苦中勉强完成学业，仅仅拿到一个学位而已，根本不具备软件开发的能力。但是，后悔晚矣，人生有很多事情是没有办法重新来过的。
人人都有自己擅长之处，也都有资源相对集中的方向。如果将这些优势不断加强、整合与补充，并按照项目运营的标准，持续完善改进，三年下来，一个较为独特且非常适合自己的商业模式就会呱呱坠地。这样诞生的商业模式，血缘和基因与自身基础非常亲近，又孕育了多年，运作起来问题自然要少得多。我们不妨观察那些风光无限的大企业和他们的创建者，观察自己周围大大小小的老板，很容易发现，绝大多数人现在建立的事业与其创业前资源储备的集中领域有着很高的重合性。通用电器的爱迪生，微软的比尔·盖茨，蒙牛乳业的牛根生，百度的李彦宏，日照钢铁的杜双华，新东方的俞敏洪，网易的丁磊，安邦咨询的陈功，都是这样的典范。
2005年前后，神州大地掀起了一股行业网站投资热潮，大大小小的投资人对“我的钢铁”、“中国联合钢铁网”、“中国氯碱网”的成功羡慕不已，于是纷纷克隆他们的模式，以求在信息网络化时代为自己争得一份蛋糕。而大家看到的恰恰只是模式成功的表象，忽略了支撑模式背后所需要的配套资源。“我的钢铁”老板朱军红早年毕业于华东冶金学院（现安徽工业大学），曾在中国钢铁炉料总公司任职七年，其后还从事过证券研究、企业并购咨询等工作，自己对钢铁行业非常熟悉，同时拥有非常广泛的优质人脉资源。与其一同创建网站平台的核心团队，部分人直接来源于一些大型钢铁企业的中层管理岗位。“中国联合钢铁网”创建者杨小宁曾任冶金工业经济发展研究中心主任，平台创立时，以中国钢铁工业协会名义牵头，并由国内16家大型钢铁生产和流通企业共同出资建设，其良好的资源背景由此可见一斑。而“中国氯碱网”则是由中国氯碱工业协会发起，联合上海氯碱等5家知名氯碱企业共同出资成立的。现任CEO的组建者张培超早年毕业于中国人民大学产业经济学专业，并曾执掌北京化二市场部。
我认识的一个老板天真地认为，只要在网上找一些公开信息，分类整理，就能搭建一个赢利性行业网站，其后的发展还可以通过向厂家建立信息源来解决。他原来只是在咨询公司做信息工作的，在任何一个实体行业都缺乏必要的人脉，只是经过简单论证之后，招了20多个人来运作此事。这20多个人中，做信息处理和推广工作的分别有10人，分散到5个行业频道中去，另外还有1个网管，人员平均月薪1500元，每月工资成本3万多元，电话营销成本3000元上下，平台制作费用2万多。他投入了50多万，想在当年就打开局面，但到了一年，毫无起色，人员经验严重不足。通过公开渠道搜集来的信息过于垃圾，厂家信息源本来就没有开发成功几个，由于不能给人家提供对等的帮助，越来越不受待见。尽管这样，还幻想虎口夺食，最终结果可想而知。
在我国电子商务领域，有两大公认的巨头——阿里巴巴和慧聪。阿里巴巴成立于1999年，创建之初就直接切入电子商务领域，面向大批中小企业，为个体业主和众多创业者提供服务，针对的是集中度相当低的服装、小商品和五金等行业，同时，阿里巴巴所在的江浙地区是传统的小商品生产和流通集中地。数以万计的小业主需要通过新的渠道寻找更多商机，客观上也需第三方支付平台，来解决不能当面交易而产生的信用问题。阿里巴巴正是因为服务模式与目标群体特征之间的高度契合性，在十多年的时间里得以飞速成长，并逐渐走向世界。马云本人也实至名归。
慧聪成立于1992年，靠纸质行业细分商情类广告起家，并在2000年正式进入互联网领域，以“剪报”资讯信息模式得到迅速发展，2003年年底在香港创业板实现上市。2004年，慧聪启动了更为激进的扩张计划，开通了40余个行业频道和76个行业搜索引擎，高调进入B2B电子商务领域。在电子商务上，慧聪虽然认真解剖了阿里巴巴及国外的几个网站，在模式上也作了一些改良，但由于其所针对的客户群体主要来自钢铁、机电、化工、汽车等领域，这些产业行业集中度高，且都拥有一批超大规模企业，无论是上游的供应商，还是下游的贸易商，业务都是围绕特定的大企业展开的。该领域现款现货交易比例低，厂家向上压着供应商货款，向下要求贸易商提前打款，大多存在一定账期。同时，企业有实力建立自己的电子商务平台，将与之配套的供应商和贸易商都整合过来。因此，独立的第三方电子商务在这类客户群中发展缓慢，困难重重。作为我国电子商务主要客户群的中小企业主和个体创业者，一方面已经习惯了阿里巴巴的平台；另一方面由于慧聪平台刚建，体验性和效果都不太理想，因此不太乐意接受慧聪。在这种情况下，作为慧聪新项目的B2B业务注定会流年不顺，需要经历更多的波折。好在慧聪家大业大，驼峰里面准备了足够的养料，再加上大家长郭凡生撞了南墙也不回头的个性，才得以坚持下去，于2009年度过了低潮期。
克隆别人的商业模式，成功的比例很低。第一种情况是自己的基础资源状况，与别人非常接近；第二种情况则是财大气粗，经得起折腾；第三种情况就是自己的资源比榜样更占优势。除了这三种情况，其他都是极端的冒险行为。值得注意的是，中小创业者复制别人的成功模式，成功的概率更低。如果哪位朋友真的想创业，就需要狠下苦功，在某个方向上拼命积累资源，并将优势加强。
铁律03 引入合伙人可以分担压力、减少失误
创业者面临很大的一个问题，就是经验不足、思维盲区较多，因此引入合伙人非常必要。他既可以帮你分担投入和精神上的压力，又可以在很大程度上帮你减少决策上的失误，具有普通员工难以替代的作用。而独自创业，自然要承担更多的风险。
与近百年来欧美重视股权相对分散的公司治理结构不同，国人受文化传统的影响，更倾向于股权集中。首先最好自己独立经营，其次要绝对控股，再次也要相对控股，否则就会产生被剥夺感，很是不爽。至于超过五个股东的创业项目，大多数人更是难以接受，似乎这样一来容易为别人抬轿。股东的多少，与项目本身的大小以及难易程度，呈高度正相关性。这点古今中外都比较一致。
敢走出去创业的，大多还有些激情和冲劲，高度自信。当然，其中也不乏不愿接受命运摆布，逼上梁山，背水一战之辈。他们作出决断，往往靠的是自己的智慧和直觉，在一些拿不准的事情上，把员工集中起来开开会，或者向熟人云山雾罩地请教一番。轮回下来，似乎已经竭尽所能，思维拓展方面该做的都做了，大不了最后仰天长叹，用一句“谋事在人，成事在天”来安慰自己。
创业初期能够招来的员工，经验与能力肯定不太理想，思维局限性更强，所能提出的看法往往限于几个点上，难以真正适应决策的需要。冷不丁有那么一两个经验较多、思维系统的员工，你也别指望他们能给你带来太大帮助。水平再高，员工毕竟是员工，与老板之间是一种从属性很强的等级关系。这种关系，决定了员工的任何言论和行为，在大多情况下都以不惹恼老板为底线。他们处处察言观色，说话点到为止，有所保留，基本不会发生争吵，有的甚至还会积极主动地论证老板英明。
而亲朋好友，你去请教他们，很大程度上也是给他们出难题。一方面他们未必熟悉你所从事的领域；另一方面也会对一些真实想法有所顾虑，说得轻了感觉对不起朋友，说得重了担心伤到你的自尊。更何况，你去拜访他们的时候，由于种种原因，很多实际情况并没有讲出来。在这种情况下，沟通往往是粗线条进行的，双方说话躲躲闪闪，都是一些非常正确的废话，不着边际，不切要害，其效果可想而知。
合伙人，也只有合伙人，在地位上与你平等，对项目情况也比别人熟悉得多，同时牵涉很多个人利益，才可能把他真实的想法跟你完完全全地讲出来，甚至不惜吵得面红耳赤。尽管合伙人说得也不一定正确，但总是切合实际一些，可以在很大程度上弥补你思维的不足，而且在深度沟通的过程中，还可以激发出更多新想法。
我非常敬重的一位大姐，非常热心，在深圳�