“弗雷德·史密斯并没有被铺天盖地的反对声吓退，他以一个敢于创新、敢于冒险的杰出企业家的胆识和方式继续实现他的目标，正如他自己讲的，他必须创新，哪怕只是为了生存。”
１９７２年到１９７３年初，弗雷德·史密斯投资７５０００美元组成了由专家、飞行员、技师、广告代理商等组成的高级顾问小组，再次深入地进行市场调查。通过对市场潜力更深入的可行性分析，他们明显地发现，新兴技术的兴起，使美国传统的工业重镇日趋没落，而那些名不见经传的小地方正在迅速崛起，成为新兴工商业中心；往昔那种一次托运就是几百公斤、上千公斤，从这一工业区到另一工业区的旧的货运传统正在改变。而现在托运的东西是小件包裹，但比以前更讲究时效。人们托运的东西，小至一个开关，一个橡皮管或是一张设计蓝图。
弗雷德·史密斯根据再次调查的市场情况重新制定了营业计划，但是这个计划却证明了他的大学老师在他论文中提出的观点：“提供这种服务所需的巨大资金是任何新创办公司都难以承担的。”新的营业计划比原来的计划复杂得多，所需资金投入量也很大，首先要有一定数量的运输工具——飞机和汽车，还要在全国建立服务网、开通多条航空线。
此时的弗雷德·史密斯表现出了一个企业家不可多得的胆识，毅然决定把自己全部家产８５０万美元孤注一掷地投入联邦快递公司，然后，他竭尽全力对华尔街那些大银行家、大投资商进行游说。
弗雷德·史密斯对快递公司市场精辟、独到的分析以及他的努力、自信、非凡的领导能力，特别是他破釜沉舟地把全部家产投在联邦快递公司的勇气和冒险精神，给这些私人投资家留下了极为深刻的印象。包括万仓保险公司、花旗风险资本公司在内的几家大公司先后向联邦快递公司投资。很快，他筹集到了９６００万美元，创下了美国企业界有史以来单项投入资本的最高记录。
史密斯赢得这么高的风险投资，不仅仅是他的市场分析具有多么大的诱惑力，也不是风险投资家想从中获得奇迹般收获，而是由于他的个人魅力的关系，许多参与投资的风险投资家说，我们投资是看中了史密斯这个人，他一定能成为一个难得的创造神话的伟大企业家。
在获得风险投资之后，弗雷德·史密斯做的第一件事就是再次购买了３３架达索尔特鹰式飞机，因为这种飞机体积小，不需要向民用航空委员会申请执照，咨询公司还向他提供了一大批熟悉空运业务的管理人员。
一切准备就绪，１９７３年４月，联邦快递公司正式开始营业。史密斯一开始计划向２５个城市提供服务，但令人失望地是，第一天夜里运送的包裹只有１８６件。在开始营业的２６个月里，联邦快递公司亏损２９３０万美元，欠债主４９００万美元，联邦快递处在随时都可能破产的险境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯继续投资。
第四部分第2节 痛苦是如此之深
这是联邦快递公司最为艰难的时期，正像弗雷德·史密斯自己讲的那样：“世上没人能知道那一年（１９７３年）我所经历的事情，那一年给我的痛苦是如此之深，我所承受的压力是如此之大，所发生的事情是如此之多，所进行的旅行是如此忙碌，与投资银行家、通用动力公司以及孟菲斯的上百位不同人物的会晤是如此频繁，同时我还得努力管理一家公司。”
在企业初创最艰难的时期，史密斯以他不屈不挠的精神、以对前途的无限信心和十足的勇气，以他超凡的领导者的魅力，吸引着联邦公司的雇员，使他们心甘情愿地把自己的利益和前途交给公司，同弗雷德·史密斯一起同舟共济渡过难关。
１９７３年７月，弗雷德·史密斯到芝加哥筹集资金，试图从通用动力公司争取到一笔急需的额外投资，但遭到了拒绝。弗雷德·史密斯在失望中只得返回孟菲斯。就在他沮丧地等候一架从芝加哥飞往孟菲斯的飞机时，竟一时冲动登上了前往赌城拉斯韦加斯的飞机。他想去那里试试运气。
随身携带着几百美元的弗雷德·史密斯在赌桌上玩起了２１点纸牌游戏，结果赢了２．７万美元，这是他个人戏剧性的风险投资之一，投入的是几百美元，赢回的是２．７万美元，他把赌博赢来的钱用来给工人发薪水。
为了抵偿公司的债务，他卖掉了自己的私人飞机，甚至，他居然伪造律师签字，从家庭信托基金中提取本属于他两个姐姐的钱。他的两个姐姐知道后勃然大怒，１９７５年１月，将他送上法庭。这是他个人戏剧性的第二次风险投资，投入的是他自己被审判和关入监狱的危险。
在庭审中，他承认自己伪造律师签名获得银行贷款的事实并为自己辩护说：“当时我觉得我就是史密斯企业公司，这是明明白白的事。而且我觉得，我的两个姐姐也是这么认为的。”１９７５年１２月，史密斯被宣告无罪。
为了改善经营情况，弗雷德·史密斯竭尽全力争取客户，开拓市场，为得到美国邮政总局的合约，联邦快递公司在西部开辟了六条航线，在与其他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以致使人怀疑是否还有利润。
而弗雷德·史密斯却着眼于更长久的利益，他认为尽管这笔业务并没有很高的利润，却可以用来充当公司的门面，公司可以借这笔业务向外界表示：“看啊，连邮政总局的合约都能拿到手，对联邦快递公司的服务还有什么不放心的。这样做不仅让投资者放心，还可以争取更多的用户。”
也可能真的是“天道酬勤”，在困境中拼搏的联邦快递公司遇到了意外的好运气，首先是政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量。由于对商业运输的需求突然猛增，国内主要货运机构对大城市的业务都应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求，这就为联邦快递提供了重大的市场缺口，使它的业务量很快增加。
另外的一个好运气则是在１９７４年，由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，终于使铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递公司提供了发展公司业务、改善公司状况的机会。
１９７５年，公司的经营状况开始好转，七月份是联邦快递公司第一个盈利的月份，全公司创利５．５万美元，当年的营业收入达到了７５００万美元。这时候的联邦快递公司已经拥有３．１万个固定客户。联邦快递公司为全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品等各种需要迅速运递的物品。
联邦快递公司在１３０个城市和７５个机场提供隔夜快递服务。联邦快递公司的紫色飞机，每天夜晚运载着数不清的包裹，在通往全国各地的航线上穿梭。１９７６年，联邦快递公司获纯利３５０万美元；１９７７年年度经营收入突破１亿美元，获纯利８２０万美元。联邦快递公司终于走出困境，并创造了奇迹。
接着，史密斯又紧锣密鼓地展开了一个个堪称大手笔的战役：与美国联邦政府的《联邦航空法》进行长达１８个月的抗争；把公司股票公开上市，用社会融资来购买巨型货用机；大量的收购同类公司，甚至以疯狂的姿态吞并了联邦快递公司最大的竞争对手，比联邦快递公司早２０年进入航空货运领域的飞虎国际公司。每一步都是极大的冒险，可是史密斯乐此不疲。２００２年，它的公司营业额已经达到１９６亿美元，在《财富》杂志全球５００强中排名第２４６位。
那些只把他冒险事迹的过分简单化的人应该深思史密斯自己的一段话。他说：“在某种程度上把企业家与赌徒等同起来，我认为是不幸的。我根本不这样看，行动常常并不是最危险的道路，最危险的道路是不采取行动。”换言之，史密斯的冒险是有必胜的决心和天才的预感以及超凡的谋略做基石的。这从他学生时代写的那份当时看来很荒谬的论文就可见一斑。
以人为本
对于一个公司来说，最重要的资产和最大的威胁都来自员工。在挖掘了“第一桶金”后，团队精神的强弱成为影响企业进一步发展的重要因素。同样，弗雷德·史密斯也是通过对“人”的管理来经营着联邦快递的品牌。
在弗雷德·史密斯看来，联邦快递的品牌管理秘诀是“万事以人为本”。在联邦快递内部，无论是新来的速递业务员，还是高级的管理阶层，都一律称呼他为弗雷德，在联邦快递中国公司，这一称呼是充满了中国味道的“施伟德”。
弗雷德·史密斯认为，一名成功的企业家必须做到能够与员工顺畅地交流。他说：“我可不想让员工整天盘算着怎样做最少的工作而又不被解雇。我希望他们想的是怎样尽全力把工作做得最好，能达到这一目的的关键是沟通和反馈。员工们想知道公司对自己的期望和自己应该怎样去做。他们必须拥有鉴定表，而且他们希望知道那里面记载了什么，以及那对自己意味着什么。因此我们制定了许多奖励计划、许多利润分成以及许多的内部提升制度。这些事情都很简单，只是为了告诉员工他们干得不错。同时你也必须与你的员工沟通，并且保证他们理解他们正做的事情的意义。我们总是告诉我们的雇员：‘你所从事的是历史上最重要的商业，你每天在不停递送的物品不是沙子和瓦砾，它可能是某个心脏病患者的起搏器、治疗癌症的药品、Ｆ－１８飞机的零部件，或者是决定一件案子审判结果的法律证据。’”
“我相信雇员的奉献精神，是来自机构的管理层对其下属承担义务的言传身教。”弗雷德·史密斯身体力行，用１／４的时间解决人事问题。他主要的目标是尽可能授权雇员处理及决定一切事宜。他说：“当雇员知道自己被公司寄予厚望、成绩突出者会受到奖励、相信公司会接纳他的建议并允许将他的想法实施于工作中的话，我相