担骸鞍パ剑钦饧一锊攀沟寐砼芷鹄吹穆铮 �
林肯之所以要和这位记者讲这个故事，原因就在于这个记者好心地提醒林肯，在他的内阁中有一个叫蔡斯的人很有野心，觊觎总统的权力。林肯就通过这个故事告诉这位记者：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡斯先生，也不必过于紧张。只要它能使蔡斯不停地向前跑，我就不想去打落它。”身为总统的林肯十分明白一个道理：要想让你的下属能够积极地工作，那么，一个有效的激励措施必不可少。他的这个故事，也在管理界广为流传。这就是“马蝇效应”的由来。
你应当相信这样一个道理，那就是：懂得如何管理的领导，都深谙激励员工的法则。每个员工对工作都有着不同的追求，有的人是希望能够获得良好的物质待遇，从而改善自己的生活；有的人则希望能够获得事业的成功，来证明自己的存在价值。但不管他们所希望的是什么，身为领导者，你都必须了解这些，然后针对不同的人，用不同的方式去激励他。
很多时候一些公司无法取得更大的发展，甚至最后分崩离析，其根源就在于他们在管理上出现了问题。一个管理者最大的成就，就在于构建并带领一支团队不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。为此，你需要协调好团队里每个人的工作，使得他们能够有饱满的热情去面对每一个工作挑战，不断地获得成功。
著名的快餐连锁店麦当劳为了激励员工更好地工作，设立了一种培养机制。它要求无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有在工作的过程中培养起一个能够接替自己职位的接班人的话，那么公司将不会考虑他的升迁问题。这就有效地保证了麦当劳的管理人才不会出现断层的情况，同时由于关系到自己的前途和声誉，每个管理者都会尽力帮助自己的下属，为他们提供学习和成长的机会。这能让员工更好地熟悉自己的工作，促使他们在工作中积极地表现自己，努力让自己得到上司的认可。很显然，这样的激励机制是相当成功的，它为麦当劳管理人才的积极培养创造了条件。
如今很多上市公司都会采取一种激励方式：所有在企业中工作的员工，都可以以低于市场的价格来购买公司的股票，公司也会定期向员工发放一些股份。对于表现优异的员工，公司会给予一定的股份作为奖励。这种激励方式的好处是：它使员工和企业之间的联系更加紧密，员工会更加具有主人翁的意识。员工会清楚地认识到，为了企业工作，实际上就是在为自己工作。因此，他们工作更加努力，企业也会因此而受益。
对于企业的管理者来说，有效地激励员工是十分必要的。所谓有效，就是要真正了解员工希望得到的是什么。当一个员工是出于喜欢某个工作而投入其中时，如果管理者只看重他的工作效率，而忽略了他的情感需求，就可能会导致员工的工作热情下降。因此，企业管理者在激励员工时，一定要掌握方法，才能产生最佳的效果。
15。彼得原理：错误的晋升机制
管理学家劳伦·彼得曾经提出过一个令所有管理者惊诧的理论：在一个等级制度中，每个职工趋向于被上升到他所不能胜任的职位。如果这个理论成立，则意味着现代企业的晋升制度存在着一个巨大的漏洞，有大量并不能够胜任所在职位的员工获得了原本和他们的能力不相称的晋升。
彼得通过对一些企业失败案例的分析得出了这样一个结果：每一个员工通过自身在原本职位上突出表现获得晋升的机会，一直升到他无法胜任的职位为止。这点出了现代企业的晋升机制中的极大问题。
现代企业的晋升机制，通常都是由员工的贡献来决定的，即一名员工在工作中表现出色，就会得到晋升以作为奖励。这种形式表面上看十分公平，实际上却存在着很大的隐患。奖励式晋升的最大问题在于，它很少会考虑到员工的主观能动性及实际工作能力，晋升的职位不一定适合员工，这就会造成企业和员工的双重损失。
在一些以经济效益为主要目的的行业中，这种情况最为常见，比如房地产业和保险业，员工所带来的经济效益，被强化到了一个无以复加的地步，他们晋升的唯一渠道，就是为公司带来更多的经济收益。然而这种奖励机制从根本上而言，是没有任何建设性的。只看重经济效益的结果，是忽略了员工本身的能动性和个人品质，因此晋升的结果往往是事与愿违。
根据彼得原理提供的信息，晋升显然不适合当做一个奖励的机制来应用到日常的管理当中。晋升员工，管理者首先要考虑的是员工是否适合这个职位，而不是其他原因。
小李是一家公司的老员工，平时工作认真努力，因此一直得到部门主管的喜爱，同事们也都视他为主管的接班人。部门主管升迁之后，小李认为自己理所当然地将成为新的主管，谁知道结果却出乎他的意料：一个经验比他少很多的年轻员工被管理层选做了新的主管。小李感到很委屈，就跑去向自己的老上司诉苦。谁知道和老上司一聊天他才惊讶地发现，那个新任的主管，是自己曾经的上司推荐的。老上司见小李不明白，就对他说：“我之所以推荐那个年轻人，是因为他更适合当部门的主管。你要明白，企业的职位不是拿来做奖励用的。你的工作的确很努力，效率也很高，但是从管理能力上来说，你的性格不适合做一个领导者。这就是原因。”
很显然，这才是一个企业管理者选择领导人物的最重要标准。不是每一个员工都适合成为一个领导人物，因此，将公司的职位晋升当做一种奖励的手段来表彰那些表现出色的员工，实际上是不负责任的愚蠢行为。
当然，彼得原理并不仅仅适用于商业管理。对于其他的一些行业而言，这样的问题同样存在，甚至是更加明显。比如政府部门。很多政府部门的职位晋升，就是按照奖励的机制来运行的。资历更高、工作时间长的老员工，往往会更容易得到领导的青睐和得到晋升的机会。这显然也和彼得提出的原则相违背。
对一个公司和而言，如果其中的一些人员被安置到了他不能够胜任的位置，必然会造成工作效率的低下，导致公司发展的停滞。这就要求公司改变“根据员工贡献决定晋升”的机制，不能因为某个人在某一项工作中有较为出色的表现，就断定他一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员任用机制，对员工的能力和水平进行客观评价，将他们安排到他们可以胜任的岗位上。千万不要把岗位晋升当成一种奖励的方式，以免造成员工的工作才能无法正常发挥，反而给公司带来损失。
16。热炉效应：打造制度的熔炉
没有人会用手去触碰火热的炉子，因为谁都知道后果会是自己被热炉灼伤。这对于企业的管理启示是：建立了一个严格的规章制度，使得员工产生固定的印象——不要去触碰它，免得灼伤自己。
无论企业采取怎样的策略去对待员工，都必须明白这一点：如果没有一定的规章制度来对员工进行约束，那么最终企业就会变成一盘散沙。因此，有效的奖惩措施是相当必要的，这是员工工作效率的重要保证。
诸葛亮挥泪斩马谡，就是一个明确奖惩措施的绝佳案例。当时诸葛亮领军北伐魏国，需要一个将领去镇守街亭。这是一个战略位置极其重要的地方，是整个北伐成败的关键。因此在人选的问题上，诸葛亮显得十分谨慎。这时，很受诸葛亮器重的谋士马谡提出他要去守街亭，并且立下军令状，如果丢失街亭，愿意接受军法的处置。诸葛亮同意了。
没想到马谡到了街亭之后，不接受副将王平的正确建议，将军队扎营在山上。司马懿的大军包围了山头之后，马谡的军队阵脚大乱，结果一败涂地，街亭失守。诸葛亮虽然知道马谡是个有才能的人，同时和他的私人感情也非常好，但是为了严明军纪，诸葛亮仍然决定将马谡按照军法，斩首示众。其他的将领知道之后，都纷纷为马谡求情，然而诸葛亮认为，军法是不可以徇私的，所以最后坚持了自己的决定。同时他还上表给皇帝请求给自己处分，并且奖励了在战争中表现良好的赵云和王平。
诸葛亮在这个过程中的管理方式是相当值得现代管理者学习的。他没有因为自己和马谡的私交而赦免他的错误，不但强调了纪律，严惩了犯错的马谡，同时也给予了那些表现良好的将领们以奖励，可以说是赏罚分明。通过这样的事件，让整个队伍都了解到了纪律的重要性。
现代管理者在进行企业内部管理时，也应当做到这一点。强调规章制度是必要的，但首先要保证公平。不能因为自己和某些员工关系好就对他们加以保护，这样会产生不良的反应，破坏员工队伍的团结性和整体意识。另一方面，在惩罚员工时也应当进行自我检讨，要清楚问题的出现不单单只是员工的责任，作为领导者，也一定存在一些问题。同时，对于那些表现良好的员工，应当给予相应的奖励，不能只是一味惩罚那些做得不好的员工，而忽略了奖励也是强调纪律的一个重要方面。
企业管理者在强调规章制度时，一定要注意严格把关。员工的一些小错误，只要不是原则性的问题，可以采取比较缓和的方式来进行处理，但如果涉及到了原则问题，就一定不能够姑息，认为制度也不外乎人情，这是不能保证制度的严肃有效的。
唐朝时就曾经发生过一个案件。有一个官员，因为私人恩怨杀害了一个平民，之后改名换姓到了别的地方做官，那个平民的两个儿子为了报仇，四处查探，最终将这个官员杀死。之后，两个儿子向官府自首。老百姓们乃至政府官员都很同情他们的遭遇，认为应该赦免他们的罪状，就连宰相张九龄也向唐玄�