并到别人那里去，然后保留国家出资的主体。所以我觉得，随着改革开放，随着国有企业的改革，各地旅游企业在产权结构上还是会发生巨大的变化。这个产权结构的变化，可能会导致整个行业的组合，因而企业的行为都会随之发生变化。
记者：行业的竞争，企业的竞争，很大程度上会体现在人才的竞争上。中国旅游行业在发展初期吸引了不少优秀人才，但是，尽管现在旅游业吸引了越来越多人士的关注，行业队伍也不断扩大，但从总体来看，旅游业时社会优秀人才的吸引力似乎不足，这在某种程度上影响到这个行业的发展。随着旅游产业地位的日趋重要和人们社会意识的改变，这一状况是否能有所改变？
侣海岩：这一状态是由很多因素造成的。长期以来，我国在政治生活、经济生活和社会生活中，旅游这个行业不被重视，认为是吃喝玩乐的行业，这和中国传统观念、中国经济发展阶段和意识形态都有关系。受旧观念限制，我国长期不把旅游当成国民经济的一个产业，更别说作为支柱产业了。现在虽然在理论界，在某些政府官员的讲话当中，已经提到旅游是一个产业，甚至说旅游是一个支柱产业，但是在相关的待遇、政策、国家的投人、国家的关注上，还没有适应把它作为一个支柱产业的提法。在文化大革命以前，我们国家的重点人才是放在重工业上，连轻工业都不行，这是国家政策的问题。还有一个原因，是旅游行业的产权非常分散，旅游大军各行各业都可以加盟，这样就不容易有一个发达的研究中心。国家旅游局既是一个政策研究单位，又是一个行业管理机构，而且更多的职能是行业管理，要整顿行业秩序，进行行业约束，制定行业政策等等，所以它不可能作为一个研究的机构。至于院校，说实在的，旅游院校还很少，也没有一个很强的学术研究机构；这导致旅游理论研究，旅游人才的聚集有些问题。第三个原因，这个行业是一个迅速扩张的行业，就好像原来是一个连，现在是一个团，没几天变成一个兵团了，这就出现了人才稀释的问题。从外面进人这个行业里来的人越来越多，这是好事，但是旅游看上去很简单，进入门槛很低，实际上它的专业性也是很强的。外面进来的人，没有经过一段时间的历练，很难成为专家，很难发表一些真知灼见，只是泛泛而谈而已。这里外行人太多。你到各地的饭店走一走，会发现相当多的总经理都是上任没几天的，是饭店投资单位指派过来的。所以，这个产业的现状也导致优秀人才的聚集有一定难度。加上现在旅游行业已经是一个微利的行业，旅游行业从业人员的工资水平、待遇水平，低于其他很多行业，比如金融业、IT业、娱乐业、传媒业，因此很难吸引大量人才。这样微利的行业，很难像其他高速增长的行业，靠其巨大的利润空间吸引优秀人才。而且饭店、旅行社又是一个辛苦型的行业，按中国传统观念就是侍候别人的行业。这样的情况下，优秀人才不太可能聚集在此。就全世界范围来讲，让国家的高精尖人才都集中到饭店、旅行社来，也是不可能的、未曾有过的现象。当然，有一点特别麻烦的是，旅游业卖的是文化，因而旅游行业特别需要文化知识，文化素养，但那些有文化的人，恰恰又不愿意进来。
记者：所以一旦某个地方某个企业中的负责人文化素养高，就能做得出色。我们还有这样一个体会：一进饭店大堂，就能感觉出这个饭店是中方管理的还是外方管理的，看一个饭店老总，简单交谈几句就知道他大概是管理几星级饭店的。这也从一个方面反映出我们饭店业人才队伍的素质还很参差？
侣海岩：是的，不同的经理人，他（她）的气质、服装、发型、谈吐都不一样。我前一阵子为酒店设计写了一篇文章，因为我是自己动手搞酒店设计的，其中主体的观点是说酒店要有文化。我谈到，酒店的好坏主要还是取决于品位的高低。酒店之间到底竞争什么？一是优越性，二是差异性。优越性就是谁好谁不好，差异性就是独特，就是你们都是那种类型的，我搞一个别种类型的，我有我的独特性。独特性也是一个卖点。尽管现在国际品牌饭店还不是洪水猛兽，但国际酒店的全球连锁，全球性的扩张，这是一个大势；但就文化本身来讲，它是讲究独特性的。美国是全球化最主要的推动国之一，现在欧洲很多国家都反对全球化，就是怕外来的东西侵蚀了本国的利益和本国文化的独特性，但是美国文化本身，她也是多样性的。比如美国星巴克咖啡店是一个联号，全球各地都有，美国大小城镇也都有，都是一副面孔。现在美国又出现一个新的现象，就是风格不同的独立咖啡店已经迅速崛起，市场占有率已经达到62 ％。为什么呢？就是因为人们已经厌倦单一面孔的经营。所以，多样化、独特性、差异性，才是我们现在酒店经营者要思考的间题，也是我们单体饭店、单体旅游企业，在全球化包围之中的一个突围之径。你怎么去占领市场？你要寻找和别人不一样的。这个“不一样”，我认为就是一个文化品位的问题。所以，你在一群饭店经理中看到每一个人穿什么衣服，留什么样的发型，就能区分出他们是什么类型酒店的人，这就是我们饭店业的一个危机。我们许多酒店的经营者文化程度太低，他觉得饭店就是吃喝玩乐的行业，把饭做好了就行了。饭店没有文化的含量，也就没办法做出差异性、独特性，就不能用文化的独特性来抵抗连锁经营成本和销售的优势。你要做到独特，要能战胜连锁品牌，就要把文化做到家。现在各地也搞一些文化品牌，文化活动，但都做不到家，都是表面文章，非常浅薄，消费者根本不买账。举一个例子：中国是瓷器的诞生地，也是瓷器的生产大国，但是在世界瓷器市场上，不要说高端市场，就是在中端市场，比如一般的超市里，你想看到中国的品牌都很难，低端市场里偶然有中国出口的。为什么呢？按外国人的评价，中国的瓷器是精美上不去，朴拙下不来。精美和朴拙，我觉得既是技术问题，也是情感问题。凡是情感范畴的间题，就是无法仿制的。所以，中国的匠人没文化，就不能征服别人。
最后，文化间题的发展会影响中国酒店整体的发展。欧洲也有很多单体饭店，特别有特色，特别有主题，中国就不行，可能因为我们整个国家的文化素质还不行，整个行业人员的文化素质很难和连锁酒店抗衡。我认为和连锁酒店竞争最有效的手段就是寻找差异性、独特性，而不是优越性。优越性我们很难比得过人家，从成本控制、人力资源控制到经验共享、信息共享、研发费用、推广费用，都不能和人家上千家连锁酒店比，人家规模大，成本分摊少。我有一个统计，连锁酒店经营的成本要比单体饭店低12％，这很不得了，低1％已经能决胜负了。现在很多国有酒店还没有进人市场，自己投资自己经营。以后完全进人市场，业主们就会想，我为什么一定要用你来管理？谁能创造高利润我就用谁，投资者选择的不就是利润吗？我们现在还不是利润选择，自己的孩子自己抱，这不是市场化的现象。
记者：文化的决定作用确实很根本，但这不是一朝一夕就能改变的。那么有哪些渠道或办法，可以用来提升行业人员的文化和素质，改变这一竞争劣势？
侣海岩：从行业发展的角度说，我觉得，一是要建立职业经理人制度，不能像现在这样谁盖的饭店谁去管。二是要形成中国自己的饭店管理公司，哪怕这个公司是和外国合资的。应该告诉所有的投资者，经营权和所有权要适当分开，即使我投资这个酒店，也要像国外的投资者一样，交给一个专业的公司去管，通过经营权的移交，使得中国的单体酒店尽可能的连锁化，连锁化以后形成我们自己的酒店管理集团、管理公司、管理品牌。当它们聚集到一定规模的时候—国外一般的说法是一家管理公司管理200家饭店以上时可以自负盈亏，比如锦江集团现在在国内排名第一，管理着71家酒店，还不能靠收管理费来支撑整个的培训体系、人才体系、销售体系、推广体系。—这些酒店管理公司成熟了以后，靠它所形成的市场规则、经济实力，就可以利用市场，进人到行业里来培训、培养、吸纳人才，才能提升整个行业从业人员的素质，这需要一个集中的管理，要凝聚成集中的力量。我认为，还是要走连锁化的道路，只有连锁化，才能形成一个集团的实力，一个品牌的实力。只有实力，才能够利用市场的原则吸纳人才，包括境外人才。
记者：培训是否能在人才培养中起重要作用？
侣海岩：说到培训，有两个问题：其一，是远水解不了近渴—我说的不是技能性培训，而是文化培训，文化是一个长期的事情，百年树人嘛；其二，如果说提高文化素养，那我认为培训是不能解决问题的。人才一定是有他产生的特殊规律的，比如说环境、天赋、经历，然后辅以培训才行，不能说一个庸才，经过培训就能变成高素质人才了。
记者：我注意到您在一个讲话中曾经提到，人才是靠制度环境产生的。
侣海岩：为什么在国有企业里，人才不容易出来？因为这种制度不好，体制不好，也就是说做得好的不一定会得到奖赏，做得差不一定会得到惩罚。就一个单位而言，人才能不能被吸纳进来，能不能留住，能不能不流出，能不能被发掘、脱颖而出，关键是看一个单位的环境怎么样。人都是生长在环境里面的，环境有利于他生长，舞台好，他就会表演出有声有色的活剧来。对于一个企业来讲，什么是环境？最重要的环境就是制度，特别是人力资源制度。如果人事政策一塌糊涂，好人不好，坏人不坏，谁也不敢冒�