墩贰钡木贰�
TCL的李东生，在品尝到中国内地市场的电子甘果后，把同样的冲动投向了国外市场。寄希望于重演国内的绝技：占住渠道、打出消费者熟悉的品牌、撒出铺天盖地的广告，就可以大把大把地收银子。可是欧美市场比较邪门，消费者之苛刻让李东生瞠目结舌。由此前些年国内市场落下的一点家底，开始盲动地为全球化埋单。
………………………………………
企业家的宽门与窄门（2）
………………………………………
同样的问题也困扰着联想。当初放弃自主创新，踏上了以市场换技术的康庄大道，迅速在中国一举成名。开始企图在中国的许多行业统一运作模式复制，可是多元化却遭受生死挑战，只好全面收缩。后来收购IBMPC，在分析师对文化整合难度颇为关切因而不太看好正和效益的时候，结果联想第一季的财报反而出乎意料得好。到第三季度分析师大多认为联想已经度过艰难的时候，联想的财报出来却大大低于预期，导致联想股价又大幅度下挫。第四季度分析师认为联想业绩应该平稳了，结果联想报出大亏损，比最悲观的预测还要差很多。开始说要接过IBM的技术创新与品牌，后来却不得不把原IBM高层换掉，提出要在全球复制联想模式。联想模式的精髓，就是渠道与广告。TCL的这种努力已经露出败相，联想还能够撑多久？
在多数人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨，先前并不属于张瑞敏。那时他看准了就上，勇砸质量有瑕疵的冰箱，把一个濒临倒闭的电器厂打造成闻名遐迩的海尔。现在，他却失去了那种一往无前的冲劲，格外顾忌周边的舆情，特别看重每一次的评比秀，一举手一投足都必须“正确”无误。这些年张瑞敏带领海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际国内管理学界高度关注，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。可是，如果再下去20年，那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢？一个无法规避的现实是，因为没有把握住大的历史性机会，海尔还只能在白色家电的“红海”里奋力拼搏。而三星的李建熙，通过反复追问“再过20年靠什么吃饭”，坚持在自主创新的窄道上跋涉，让三星从一个电子产品作坊成长为世界一流的电子巨头，拥有了自己的“蓝海”。
而且，复杂的人性会使再严格的规矩变形。“市场链”在海尔称之为“SST”，就是把企业之外的市场机制引入到企业内部来。所以，海尔人工资表中都有“SST”工资一项。说白了，部门与部门之间的服务都是收费的。搞物流的要向生产事业部收取服务费，质检部也要收费，销售部也收费，而且服务都有指标考核，所以有否定工资一说。这对降低成本，增加内部活力来说是很有效的。但是由此也带来了一些新问题。各部门为了各自的指标相互扯皮，要么相互勾结隐瞒数据。在狭窄的通道上，人性可以把数字勾兑得很好看，却在企业前途问题上无能为力。
新“父爱主义”作祟
与索尼三星等日韩公司比较，一些中国知名公司似乎患上了一种软骨病。日韩公司因为国内市场狭窄，不得不一开始就到国际市场上去打拼，重点放在独一无二的产品上，因此，自然格外看重新技术，甚至不惜举巨债搞科技攻关。而中国的宽阔市场机会，使得中国公司只要制定一整套品牌渠道发展战略，保证在广告上持续投入，而不需在研发上动真格的，就可以坐拥市场的无限风光了。追根溯源，中国公司的软骨病，来自扭曲的“父爱主义”。
早先，“父爱主义”的源头来自国家及其代表者政府。40多年前，匈牙利经济学家亚诺什·科尔内，揭示了社会主义国家的“父爱主义”（paterna…lism）是怎样通过软预算约束（softbudget），培植了厂商的“投资饥渴”和“囤积倾向”，制造了短缺的经济现象。后来，中国开放改革经济已经很市场化了，滥施溺爱的“父亲”却由国家换成了中国的消费者与雇员。中国巨大的消费市场，盲动的消费群体，不甚权威的消费者主权，为一系列公司提供了弱化的温床，使他们不用怎么拼搏就能拥有大片疆土。结果就是，假冒伪劣横行，有毒奶粉、有毒肉类、发霉食品、垃圾电子品等等畅行无阻。而中国的雇工，则往往能在很低的回报之下，一干就是17~18个小时，沦为干活的“机器”。到处是被欠薪的农民工，到处是生命没有保障的挖煤工人，到处是遭受“否定工资”（海尔对员工严格考核的一种形式，绩效不到位常常只能拿基本生活费）的雇员。这样的消费者与这样的雇员，可以使任何一个公司在中国都极易生存，但却不利于公司长大。为什么中国创造了经济奇迹，创造了世界上最大的市场，但是却创造不出一流大企业？新“父爱主义”就是其根本所在。
西方市场上有严厉的父亲，小孩一点一滴的闪失他们会放大了来看，让那些觊觎出人头地的孩子格外加倍磨练自己。可是中国市场上弥漫着一浪高一浪的“父爱主义”，溺爱让中国的孩子患上了软骨病。一如中国足球，没个职业球员的样子，却能一夜暴富成名，把本来有前途的球员，活活地给过早葬送了。
“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。”余华对世人的告诫，同样适于企业家。看来，从一条宽广大路出发的企业家常常走投无路。唯有杀死奶牛，选择一条创业者的窄路一直走到底，才能保证永续经营。
………………………………………
做企业是强者的领地（1）
………………………………………
这里仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者。
——尼采《权力意志——重估一切价值》
一个几年前流行的寓言，经过TCL集团董事长李东生《鹰的重生》系列的渲染，重新闯进人们的视线。故事很感性。鹰一生的年龄可达70岁。它在40岁时必须作出困难却重要的决定：要么等死，要么经过一个十分痛苦的150天漫长的蜕变。它必须自毁旧喙以便长出新喙；一个一个拔掉旧趾甲以长出新趾甲，一根一根拔掉旧羽毛以催生新羽毛。经过5个月血淋淋的“炼狱”以后，新的羽毛长出来了，鹰才能重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
他犯了点自由主义
鹰的故事，震撼了李东生。公司做大了以后，他被一层层无形的网给罩住了。那些网看上去无形无踪，实际上却难以突破。“授权给人，就要信任人，就不能越级去指挥”，由于忠实地执行这个管理上的“金科玉律”，结果养虎为患，成就了TCL的“诸侯文化”；宽以待人，包容，一直是李东生的“金字招牌”，结果却姑息了公司的懒和贪，成为涣散组织战斗力的重要诱因。
这不是TCL所特有的，而是所有中国公司甚至全球公司都面临的难题。老板到底如何驾驭领导自己规模变大的公司？各种流行的理念太多。有时理念反对理念，显而易见反对显而易见，让李东生无所适从。反倒是一则寓言，一个重生的老鹰，让他豁然开朗，知道了自己该做什么。一如重生的老鹰，李东生目前一人身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长等数职，完成了从温和的放任管理者到强权的鹰派领导者的“重生”。
先前在众多高管聚会的场合，他讲过众多的故事。可是高层管理者们也就简单地当故事听了，做事的习惯与思维一直未见改观。受员工论坛信息交流的启发，重生的思想一下子切入他的脑海里。他想发到论坛上去。可是一些高层担心他这样坦陈失误，会不会产生负面反应？在这样关键的时刻，他就是要跟一线员工交流，他受够了那些所谓的中高层。他坚持要么就这样登上去，要么采取措施搭建一个新的平台。高层们最后只好任由李东生犯自由主义了。
李东生的自由主义，就像开了堤的洪水，一发不可收拾。员工们反响热烈，让李东生找到了动力之源。每天阅读跟帖、评论、邮件和一些反思性的小文章，成了他梳理自己思路的重要路径。早上6点钟，就能把自己写的文章挂到网上。据说到6月底李东生《鹰的重生》系列在内部网上已经出了6期。我们在李东生的系列《重生》中，看到了一个挣扎在迷失与觉醒之间的样板。
《鹰的重生》系列不是经过认真推敲的文字，顺序上有些重复。正因如此，更显出这些文字的价值。因为它是按着思想进入李东生脑子里的形式呈现出来的，真实而又自然。当年任正非发表《华为的冬天》，代表了对行业和企业的一种危机意识，没有涉及企业具体的经营思路和策略。李东生这回很有点清朝当年雍正皇帝“罪己诏”的遗风，也带点欧美企业家直陈己过的风格。《鹰的重生》系列所涉及的企业经营管理问题，是一个宝藏，值得我们往深处去，细心品味。
李东生的思维有点跳跃
在首篇《鹰的重生》中，李东生可谓痛心疾首。他反思的主要失误是：没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在；放任“山大王”扩展势力范围，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体的诸侯文化，毒化了企业的氛围；放松对高管的严格考评，让没有能力承担责任的管理干部身居高位。
在TCL为解决机构臃肿而大裁员的时候，最高统帅李东生的这种坦诚很快调动起了人性中所有的冲动与机智。尤其是对大规模裁员，各种说法汹涌而来。李东生心有所悟，于是有了《鹰的重生II———组织流程再造》。
相比前一篇反思，这一篇的思维有点跳跃甚至摇摆。李东生对于裁员的必要性与路经还迟疑不定。一方面它继续坦陈组织结构臃肿庞大表示了裁员�