怨恨的大臣更是诬称他要皇帝让位于自己，大逆不道。可怜他仇多友少，也没有后台依托，终于被逮捕，含恨自杀在宫门。一位大臣在上书救盖宽饶时说过这样一句话：“山中有猛虎，森林便可以得到保全，朝廷有忠臣，奸邪之辈便不得不有所收敛。”其实事实未必是这样，大量的历史事实表明，在正直与奸邪的较量中，正直常常是被残害、被污辱、被贬损的一方。汉宣帝不能说是一位昏君，许广汉也算不上奸臣，但在处理盖宽饶的事件上，他们有失公正，是站在正直的对立面。看了这个故事，我上面的做法也就有了一个基本的依据。确实有的老板很开明，像刘备，但所有老板的开明都有一个底线，那就是自尊和威严不能触动。
诸葛锦囊：
学会判断老板的哪些话该听，哪些话可不必听，职业生涯就能上一个台阶。
……… 1 用尽能为我所用之人
张任原是刘璋手下一员能将，担任雒城分公司的总经理。刘璋的西蜀公司被我们一揽子收购以后，雒城分公司自然也在被接收之列。我和刘总亲率张飞、老黄、老严等人赴雒城办理交接事宜，可张任这小子太不识抬举，磨磨蹭蹭故意为难不说，在饭桌上指着刘总的鼻子数落一顿，什么忘恩负义，什么没安好心、良心让狗吃了，什么他们的刘璋老板引狼入室等。我真佩服刘总，竟然面不改色，依然谈笑自如，对张任好言抚慰。张飞看不下去了，把面前的一大杯酒一饮而尽，“砰”地摔在地上，站起身伸出手臂一把拽住张任的衣领，挥起老拳就要打。旁边的黄忠、严颜老成稳重一些，忙把他俩分开。一边张飞不依不饶，一边张任骂骂咧咧，双方不欢而散。
张任再不愿意，对雒城分公司的接收是免不了的。交接完毕，刘总极力挽留张任留任，并许以保留原有职务、权力和百万年薪——比他原来的年薪多了整整一倍。起初张任仍扭扭捏捏，说忠臣不仕二主，刘璋老板待他不薄，虽然刘璋倒下了，他不愿跟别人干，再说，好端端一个大公司就这么不明不白地换了旗帜，心里觉得寒心，想回家歇一段时间。刘总实在舍不得这个人才，邀他一起钓鱼、打高尔夫、吃饭、洗澡，反复陈说利害，邀他加盟，并说一定不计前嫌。
无怪乎刘总如此器重他，张任的能力早已闻名业界。论学历他只是高中毕业，后来自考混了个大专文凭，但此人有胆有识，市场策划、营销、渠道的开拓等都是一把好手，确是个难得的将才。在刘璋的整个西蜀公司效益滑坡、管理松懈之际，只有张任的雒城公司依然有条不紊、业绩卓著。即使得悉总公司已被兼并，雒城分公司面临移交的情况，他依然坚守岗位，该干啥干啥。既没有卖主求荣、吃里扒外，也没有中饱私囊趁势捞一把就走，这份忠心，这种敬业精神和职业素质更是少有，也是将来我们蜀汉集团要大力提倡的。
也许被老板的忠厚和诚心诚意打动了，张任终于松口，勉强同意留下，但声言在先，他有随时离开的权利，特别是如果刘璋有一天还能揭竿而起，得允许他孤身相随。
刘总对这一附加条件虽稍有不悦，还是想答应他，认为假以时间，张任应该能安心地干下去。但是被我坚决否决了，我的理由有二：其一，有能力者尽量网罗是我们的既定方针，吴兰、雷铜这样普通的人才我们不是照用了吗？即使是明码标价的职业经理人一旦接受聘书都得尽心竭力。现在虽暂能留其人，其心未留，我们花了高价买不来他的“愿意”二字，于事无补。也就是说，我们要用能为我所用、愿为我所用的能人。其二，张任在原西蜀公司影响力不小，他的心未定，受他影响的人也无法定，这会给我们对两个公司的整合工作带来隐患，也会给刚刚成立的蜀汉集团公司带来不安定因素。
刘总听了我的分析点头同意，说好吧，那就早点打发他走吧。
我的成功心得：善用“留心”战术
张任是个人才，像他这样的人才如能留下来当然是件好事。张任的情况只是企业人才流失的一种，在一个企业中人才留失的原因各种各样，但不管什么原因，人才，尤其骨干人才的流失势必对一个项目、一个部门甚至一个企业的正常运行带来很大的影响。因此，尽量避免人才流失是企业管理者必须要关注的一个课题。对此，我的办法有如下几点：
（1） 让怀才不遇者满负荷工作一个员工的工作量的多少并不能说明他对公司的满意程度如何。经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满地超额完成自己的工作定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。如有位负责销售工作的部门领导，其工作成绩在公司连年都超定额，收入、利润都很可观，是公司的骨干。但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的领导。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过的，但他却一心想到电视部门。此时如果有合适的广播电视公司，他一定义无反顾地离开销售工作去接电视制作。最好的能挽留他的办法是，让他同时兼做这两项工作，如果他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色，不仅能满足他对兴趣的追求，又为公司留住了人才，不会引起人才流失而使销售额下降。
（2） 加强沟通，减少隔阂与领导不合常常是员工跳槽的重要原因之一。与领导不合的原因是多方面的，但是人们常常认为，责任在领导。如果他能在发生冲突时，显出自己的宽容大度，不去和部属斤斤计较，那么许多问题是可以解决的。作为一名领导对其部属应敏感体谅，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时向他反映，这是双方呼应的事。当然领导者不可能真正了解员工的内心世界，但是经常相互进行思想交流，不失为保证上传下达、减少隔阂的有效办法。
（3） 对能力强的人能破格任用当你的公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成为某领导的接班人时，你必须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔他更好？如果在他的任用问题上稍有疏忽，处置不当，将会给公司带来不必要的麻烦。要么这位能人会因位置不好而另寻高就；要么会使那些资历比他高、工作时间比他长、职位较低甚至较高的人为此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼，甚至拂袖而去。所以用人之事，不是小事，不可轻率。某大公司曾经聘用过一位这样的年轻员工，不到半年时间，他的能力已从其工作业绩中表现出来，并远远地超过他的领导。如果让他上、领导下或者让他们在一个部门平起平坐，各管一摊，必然使公司的组织机构、人事制度、业务工作秩序都被打乱。为此，领导将他调往国外，负责组建分公司，以发挥他的才能。虽然这一任命使年轻人连升三级，但在公司里并没有引起什么不良的反应。领导的高招使“鱼”和“熊掌”兼而得之。
（4） 注重年轻员工的培养对于刚刚离开学校到公司工作的大学生、研究生，若不加强管理、注重早期培养、压担子的话，在两三年内他们最容易跳槽。由于他们年轻有为，前程远大，｜Qī｜shū｜ωǎng｜正是公司的希望所在，并且已熟悉了公司业务，如果让他们流失，公司将再花代价去培养新手，造成损失。假如一位胸怀抱负的能人在公司里仍做着低级职员的工作，其才干并没有得到充分肯定，此时他要求离职另求发展是很平常的。要避免这类不愉快事情发生的办法有：一要把新来的员工看做是公司的一笔长期投资，精心地培养督促他们。安排公司有能力的领导或员工指导他们，让他们承担一些力所能及或者是超过其能力的工作。这一切就如一个长期项目，并不期待马上得到回报或收回投资。他们在公司工作的时间愈长，公司得到的回报就愈大。
（5） 高工资的诱惑更高的薪水，当然是一般人跳槽的最大原因。对此并没有什么最好的解决办法。尤其是如果你觉得他们的薪水已经足够的话，即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办法，对公司和员工都无好处可言。我们蜀汉公司的专家们曾对40多名跳槽者进行的调查表明，其中有30名为增加工资与领导者进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但在不到一年的时间里，有25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。关键是领导者和公司为人才成长发展所提供的环境和空间。
诸葛锦囊：
对于不能为我所用，“身在曹营心在汉”的人，能力再强也要坚决弃用。这样的人在本企业的时间越长，负面作用越大。对于经过努力争取愿意为企业效力的人就要想尽办法使其留下来，所以，建立一个人才各尽其用，各尽其心的用人、留人机制是至关重要的。
……… 2 对关张这两个特殊人物的用法
记得我刚到“新野办事处”时，对关羽、张飞采用的是“威慑”术。因为在当时特定的条件下，我需要尽快进入状态，兵能调、将能遣才能临阵破敌。但此一时彼一时也，在公司正常的管理状态下，仅靠“威慑”远远不够，对这两个特权人物我必须用特殊的招法。
首先，凡是安排关羽、张飞负责重大项目的运作，一般我都要跟他们签订责任书，里面规定了细致的奖罚标准。这样一方面如果我按责任书对他们加以处罚，刘老板没什么话说，另一方面关张在做事的时候，头上总悬着“责任书”这把尚方宝剑，而且不会产生我孔明故意整他们之类的想法。如此一来，事情一件件办得漂亮，我们之间也很少产生这样那样的龉龃。
第二，对于关羽这个人，我通过一件事狠煞了一个他的傲气。一个人、尤其能人有一点傲气可以理解，如果太过分了就会伤人，就会误事。关羽的傲�