营销革命- 第12部分

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应对认知

因此，就出现了“自上而下”思维和“自下而上”思维的主要区别。

改变认知是传统的“自上而下”营销者的做法。

应对认知则是“自下而上”的营销者的标志。

应对认知通过改变公司及产品，而非改变环境来完成。如果船漏了，应该修船，而非把湖里的水排干。

企业人往往本末倒置。他们觉得在做营销之前，要首先爱上自己的产品或服务。“如果我打心里认为自己的产品真的很棒，就一定能找到恰当的词汇、方式和策略来让他人信服。”

自恋是危险的错觉，它扰乱心智，蒙蔽思维。

“自下而上”的营销不会试图去改变人们的心智，而是选择利用已有的认知。

要找到一个空位，必须利用具体的概念，并把这个概念宣传出去。事实上，你不得不大肆宣传。

在营销中，简单概念胜于复杂概念，单一概念胜于多个概念。

要想知道为什么，请回到潜在消费者的心智。如何才能进入心智呢？找到一个信息，并以不同的方式没完没了地重复它？还是宣传很多不同的信息？

如果一个信息跟另一个冲突了，那就是搬起石头砸自己的脚。信息过多，潜在顾客会感到迷茫。你到底是谁，你到底代表什么？潜在顾客强烈反对给一个产品或是公司两个不同的定位。

若你管理着一个品牌，当听到“利用知名品牌进行产品延伸”这样的提议时，一定要有勇气说“不”。

不劳而获

当管理层憧憬着新业务时，他们很难拒绝品牌延伸的财务优势。管理者觉得自己能搭现有知名品牌的“便车”，可以不劳而获。

不幸的是，天下没有免费的午餐，早晚要付出代价，例证如下。

·Scott纸业把Scott这个名字用在太多的产品上（纸巾、卫生纸、面巾纸、餐巾纸），以至于在购物单上写Scott变得毫无意义。后来，市面上出现了惠普尔先生（Mr。Whipple）和Charmin的压缩纸巾，后者夺走了Scott的领导地位。

·萨拉·李（Sara　Lee）试图同时代表冷冻餐和冷冻甜点，结果损失了800万美元。

·施乐试图销售不能复印的机器（指电脑），结果损失惨重。

·救星（Life　Savers）想同时代表糖果和口香糖，结果也失败了。接着，他们新推出了泡泡糖，没有用救星这个名字，而用了Bubble　Yum；结果取得了巨大成功，销量超过了救星糖果。

·宝洁，这个品牌延伸的最后抵抗者，最终屈服了。它推出象牙洗发水和象牙护发素，两个产品均告失败。

品牌延伸仍在继续

这样的失败案例数不胜数。但这么多年来，这些失败似乎没有对品牌延伸产生多少影响。不管哪个行业，几乎其中的每个企业都在进行品牌延伸。主要的啤酒厂商都以巨大的代价推出了“淡啤”，但如果衡量整体结果，包括淡啤对主品牌产生的影响，结果往往是负面的。

我们年轻时的5个香烟品牌如今已经变为269个，其中大部分都进行了品牌延伸。啤酒和香烟品类要么疲软，要么衰退。结果：每个企业的支出都在增加，业务量却在减少。

如果一项产品试图吸引所有的人，其结局只会是吸引不到任何人。任何形式的品牌延伸都是自我毁灭的过程。长期来看，品牌延伸会对核心产品、核心利益和核心概念造成损害。

在包装商品领域，某些情况会导致品牌延伸。比如，下面两种情况会诱使企业进行品牌延伸：

·疲软或衰退的市场，如啤酒、香烟、咖啡、早餐麦片。

·消费者关注产品成分，如咖啡、尼古丁、钠、糖和卡路里。

品牌延伸引发产品激增，让零售商为“陈列费”找到了借口—他们的货架空间毕竟有限—这真是雪上加霜。商品也就像日本的房地产，成为逐渐萎缩的大路货。

品牌延伸带来的长期性影响会削弱品牌和品类。而且，品牌延伸通常会导致整个品类的消费需求下降。从长远来看，任何品牌延伸严重的品类都是毫无竞争力的品类。

试图成为通才

大部分的公司都试图成为通才。就算这对股东和员工来说并不可悲，满足所有人的所有需求的做法却很可笑。

不要误解，传统的智慧认为通才强过专家。这就是如今的营销界推崇品牌延伸的原因。

我们说的不是夫妻店，我们讨论的是拥有庞大而又复杂的营销团队的大公司，像高露洁这样的企业。高露洁的很多品牌已经失去意义了。

问题：高露洁是什么？是牙膏、牙刷、牙粉、肥皂、剃须膏或是洗碗剂？

答案：什么都是。

当可口可乐这样的公司大谈特谈“超级大品牌”时，“拓展品牌资产”概念的风行也就不足为奇了。

以经济效率和行业接受度为借口，企业很愿意将代表一种产品或概念的“专家型”品牌转变成代表两、三种甚至更多产品的“通才型”品牌。

例如，雪佛兰用12个名字推出51款不同的汽车，从5　000美元的雪佛兰到3万美元的Corvettes。难以置信吧，而且雪佛兰还有销售卡车。

雪佛兰是什么？它是一种既大又小、既便宜又昂贵的汽车。雪佛兰是终极通才型品牌。无论你想要什么，它都有。

这也许就是雪佛兰最近将其领导地位让给福特的一个原因（事实上，福特也不比雪佛兰好多少，只不过品牌延伸程度轻一些而已）。

品牌延伸只会侵蚀品牌在顾客和潜在顾客心智中的身份和定位。

品牌延伸与竞争

如果长期来说品牌延伸会侵蚀品牌身份，那么竞争才是对品牌造成真正伤害的罪魁祸首。

实际上，品牌延伸或拓展品牌资产还是很有意义的，也是值得鼓励的，但是必须满足一个小小的前提：没有强劲的竞争对手来抢你的生意。

混乱不是敌人，竞争才是。

通用电气在家电业务上的悲惨遭遇诠释了这一点。“通用电气”是个很好的名字，所以通用电气用这个名字命名多种产品也是可以理解的，如电冰箱、洗衣机、洗碗机、搅拌机、熨斗和食物加工机等。

品牌延伸本身不是问题，问题是竞争者的加入。专家型品牌总会成为品类的领导者。

食品加工机的领导者是Cuisinart；不是GE。

电冰箱的领导者是Frigidaire；不是GE。

洗衣机的领导者是Maytag；不是GE。

电熨斗的领导者是Sunbeam；不是GE。

搅拌机的领导者是Waring；不是GE。

GE唯一领先的厨房电器是电炉灶。

通才易受攻击

通才型企业总是很容易受到攻击。

例如，德蒙特（De　Monte）是罐装水果和蔬菜的通用品牌，但是专家型品牌都乐（Dole）是罐装菠萝的领导者。

再以卡夫（Kraft）为例，很多人就认为卡夫这个名字的广泛运用本身就是品牌延伸最成功的例证。

在没有竞争的情况下，它可能是成功的。但当其在果冻和果酱品类与专家品牌Smuckers竞争时，后者这个听起来有趣的名字以37：9赢得了市场份额之战。

在蛋黄酱品类中，卡夫这个通才型品牌的表现也没有好到哪儿去。卡夫正宗蛋黄酱的市场份额为18％，而好乐门为42％。

幸运的是，卡夫也有自己的专家型品牌。事实上，就市场份额而言，最成功的品牌当数费城（Philadelphia）奶酪，它是卡夫唯一的专家型品牌。在过去这些年中，费城占领了70％的奶酪市场。

品牌延伸悖论

每个人都能说出一个成功的品牌延伸案例。但是问题的关键不是品牌延伸是否成功，而在于竞争对手。从这一点出发，我们归纳出品牌延伸的2条规则。

·如果永远不会出现专家型竞争对手，品牌延伸就是个好战略。

·如果竞争对手会强烈反击，品牌延伸则是个糟糕的战略。

至今为止，历史似乎还是支持这两点的。很多年来，宝洁的科瑞一直是起酥油的领导者。后来，出现了植物油。自然，宝洁推出了科瑞植物油。

谁是植物油的赢家呢？当然是维森（Wesson）。

接下来，玉米油又出现了。当然，维森为了与时俱进，推出了维森玉米油。

那玉米油品类的大赢家又是谁？对了，是万岁（Mazola）。

再下来，无胆固醇的玉米油的成功推动了无胆固醇玉米人造奶油的出现。不出所料，万岁推出了万岁玉米人造奶油。

那玉米人造奶油品类的大赢家又是谁呢？又对了，是Fleischmann's。

每次，胜出的专家品牌在延伸成为通才型品牌后又会输给专家型品牌。

加长香烟

多年前，同样的故事曾在香烟业上演。

1937年，长红（Pall　Mall）推出了长85毫米的香烟，比好彩（Lucky　Stike）和骆驼（Camel）这样的普通香烟长15毫米。

于是长红成了“加长”香烟的专家品牌。它卖得很火。在1960年，长红超过骆驼，成为销量最大的香烟。

然后，长红公司有人说，“为什么止步不前呢？我们推100毫米的香烟吧。”好主意。

但是。长红没有推出新品牌，而是延伸了现有品牌，将一个专家型品牌变为一个通才型品牌。1965年，它推出金牌长红，第一款100毫米的香烟。

之后不久，专家品牌金边臣（Benson＆Hedges）的100毫米香烟杀入战场，并很快占领了市场。如今，长红85毫米和100毫米香烟的市场份额总和仅为3。1％，而金边臣100毫米香烟的市场份额就为4。2％。

专家型品牌再一次击败了通才型品牌。

品牌延伸的对立面

品牌延伸的对立面是聚焦。

营销信息如同刀刃，你必须把刀刃磨快才能让信息切入心智。营销信息过多，刀刃就变钝了。

营销不同于数学。在营销中，要增加销量，你要做减法，而非加法。

要进行强有力的营销攻击，你必须做好牺牲的准备。

例如，全系列产品是只有领导者才可以拥有的奢侈品。如果你想和领导者竞争，你必须缩减，而非扩展产品线。

聚焦的力