聚焦的力量
首先，专家品牌可以聚焦于一种产品、一种利益以及单一信息，让商家传达的信息更加锐利，有助于很快打入顾客心智。
比如，达美乐比萨的定位是“30分钟内送餐到家”，而必胜客不得不同时强调它既送餐到家，又可以堂吃。
金霸王聚焦于长效耐用的碱性电池，而永备（Eveready）则必须同时宣传闪光灯电池、劲量电池、充电电池和碱性电池（后来永备终于进行战略调整，只宣传劲量电池了）。
嘉实多（Castrol）公司聚焦高性能小型发动机油料。而壳牌（Pennzoil）和奎克（Quaker State）推出适用于各种类型发动机的各种油料。
其次，专家品牌被人们视作专家，是同类中最好的。克雷（Cray）公司生产的超级计算机就是最好的超级计算机，费城牌奶酪被认为是最美味的奶酪。它们可谓原创正宗。
最后，专家品牌可以成为产品品类的代名词。比如，“施乐”已经成为“复印”的代名词，以致人们会说“请把材料给我‘施乐’一下”。
联邦快递（Federal Express）成为了“隔夜送达”的代名词，有人会说“我会给你‘联邦快递’过去”。
3M公司的思高（Scotch）胶带则成为透明带的代名词，大家经常说“我会把它们‘思高’在一起”。
尽管律师们讨厌品牌名成为代名词，但商业上这种效果属最佳成功。只有专家品牌才能成为代名词，什么都做的品牌却不行。没人会说“给我一瓶通用电气啤酒”。
可乐的聚焦
可口可乐的双品牌战略是为主要竞争对手百事可乐定制的。
在饮料市场，双品牌可口可乐战略最易受到攻击（超市有空间摆放两种可乐；但快餐店里没有）。
“有什么可为难的，你当然要选择赢家。”百事的行业广告中称。
多好的机会，百事可乐已经在超市中获得了胜利。但是可口可乐还是以60％的市场份额赢得了比赛，百事可乐的市场份额仅为26％。
因为后来百事公司自乱阵脚。它买下了肯德基（为了配合它的塔可钟（Taco Bell））和必胜客。
“为何资助你的竞争者呢？”可口可乐公司在说服Wendy's快餐撤下“年轻人的选择”时，幸灾乐祸地说道。
百事可乐因为进军快餐行业陷入了麻烦。百事公司得用大量的花言巧语，花费大量的资金，才能保住自己在饮料业的地位。
办公自动化的聚焦
施乐可以复印任何东西。而且，它觉得可以复制IBM的战略，推出全线的办公自动化设备。你可能注意到了，施乐的全线产品近来并没有取得多少成功。
销售一个系统而非单个产品是拓展势力的科学方法，定会诱惑许多企业。但是，在使用该方法前，需深入到前线去，确保潜在消费者想买一整套系统，而不只是你想卖。
大部分消费者不想买。因此，王安（Wang）公司、哈里斯（Harris）公司和其他的系统供应商都问题重重。
实际上，聚焦是每一个成功营销项目的神秘配方，甚至是强大的IBM也无力全线出击。在蓝色巨人推出个人计算机的那一年，它把73％的广告预算花在这个新生儿身上。
MCI蹒跚而行
MCI（美国世界通信国际公司）是一家长途电话公司，拥有16 000名员工。它最近宣布了5亿～7亿美元的账面损失。而且，这家公司宣布将裁员2 300名。
不管是资金还是人员方面，它都损失惨重。
MCI的问题跟聚焦有关，一切始于它不明智地推出MCI邮件。
MCI是个大公司，年收入大概为40亿美元。但规模只是相对的。
MCI在与AT＆T（美国电话电报公司）竞争，AT＆T的规模是MCI的好几倍。MCI在长途电话市场的份额很小（5％）。
如果你在跟巨人般的AT＆T竞争，还会推出一项产品跟另一个巨人—美国邮政服务公司竞争吗？
如果有人进军电子邮件领域，那也应该是AT＆T，而非MCI。
固特异的是是非非
对于马路之王固特异轮胎橡胶公司来说，近期年景可不怎么好。
问题不是轮胎或橡胶，而是石油。固特异在1983年在股票市场以8。2亿美元收购了Celeron集团，该集团是一家石油和天然气开采公司。
一方面，石油业务让固特异管理层分了心。另一方面，固特异大量的航空和摩托车车轮业务也让固特异偏离了主业。
当一位英法混血的投资人詹姆斯·戈德史密斯（James Goldsmith）先生拥有了公司11。5％的股权并提出要购买其他股权时，灾难降临了。
为了阻止詹姆斯先生这样做，公司管理层购回了他的股权，并从其他股东手中购回了4 000万美元的股权。这一举措让固特异的债务翻了2倍多，达到了5 3亿美元，迫使它出售了Celeron和其他两家附属公司。
固特异的员工人数减少了5％，研发预算缩减了10％，广告预算和资本支出也大幅缩减。
戈德史密斯先生对固特异打的是什么坏主意？这位先生说，“原本他们有良好的业务，世界一流的技术，但是多元化让他们失去了焦点。”
又是“聚焦”。只有剥离非轮胎业务，聚焦主业，才能实现股东利益最大化。
听起来是个不错的概念，固特异一开始怎么没有想到呢？
杜邦会是下一个吗
症状是一样的：又一个失去焦点的企业。
和固特异一样，杜邦的麻烦也是石油。在1981年，它以78亿美元收购了Conoco。现在看来，这家公司只值50亿美元。
正因为并购资金规模巨大，杜邦管理层才得以保住了工作。并购后杜邦的市值大概是210亿美元，比唐纳德·特朗普（Donald Trump）的身价还高。
这家威明顿市的公司没有学会聚焦。为了降低自己对化学的依靠，杜邦最近买下了很多药品公司，其中比较有名的是巴克斯医疗器材公司（Baxter Travenol）的美国特级护理分部。
药品会重蹈石油的覆辙吗？问题本身就错了。
如果你知道一个药品行业的发展趋势，你该买一家药品公司的股票，而非一家药品公司。
忘了协同作用吧，那只是个神话。
零售业的聚焦
零售业证实了聚焦的巨大优势。
大型的百货商店正让位于小型的专卖店。仅在曼哈顿，三家历史悠久的大商场（Gimbels、Ohrbach's和Alexander's）都已宣布了关门计划。
但是小型的专卖连锁店发展迅速。Gap和贝纳通（Beton）就是其中两家。
百货商场和专卖店的竞争最清晰地证明了聚焦的力量。但是注意，百货商场销售额下滑是在专卖店进入市场以后的事。
攻击过度延伸的竞争对手的时机是在其衰退开始之前，而非之后。如果你等到趋势明朗了再动手，那很可能已经太晚了。其他人早已进入市场并建立了定位。
＇1＇美国地产大亨。
拆分Dart和卡夫
Dart和卡夫合并6年后又拆分的新闻你可能读到过。我们认为它们的拆分只是营销界诸多拆分的开始。
新的卡夫公司将由Dart公司所有的食品公司、卡夫及金霸王组成。（尽管电池和杂货对卡夫来说意义不大，但是卡夫的管理层不想放弃金霸王这棵摇钱树。）
剩下的分部（特百惠（Tupperware）、West Bend家电、霍巴特（Hobart）餐饮设备等）将转到Premark国际公司名下。
除了卡夫的名字问题外，我们认为拆分后的公司会有更好的表现（两个各有焦点的小一点的公司比一个没有焦点的大公司强大）。
一些华尔街分析师也同意我们的观点。帝杰证券公司（Donaldson； Lufkin＆Jenrette）的库尔特·伍尔夫（Kurt Wulff）曾指出，聚焦到一个业务的小公司比“过度资本化和多元化”的大型公司更好。
“投资者要实现多元化，”伍尔夫先生说，“是通过证券投资组合，而不是管理。”
“给我来杯米勒”
米勒啤酒的悲剧最好地诠释了没有聚焦的危害。
人们做如此推理：我们拥有了普通啤酒的领先品牌（米勒High Life），我们为何不把这一知名品牌用在淡啤上（米勒Lite）来增加市场份额呢？
也确实管用，米勒Lite现在的销量位居全美第二。但是也曾经位居第二的米勒High Life现在怎么样了？
这个品牌麻烦大了。在6年里，尽管米勒啤酒公司为该品牌投入了3。1亿美元的广告费，但米勒High Life的销量还是从2 350万桶降到940万桶。让我们深入前线去看看原因何在。最好先去你隔壁的酒吧看看。
跟酒保说你要杯“米勒”，看看他拿给你什么。多数情况下，你得到的是“米勒Lite”。
也就是说，米勒公司已经让“米勒”代表“Lite”了，所以它就不能再代表“High Life”。
在董事会里，米勒可以代表董事会主席想代表的一切。但是在市场一线，在潜在顾客的心智中，它是另一回事。在这个传播过度、品牌过多、啤酒过多的社会里，如果你的品牌只代表了一样东西，那你很幸运。一个品牌永远不能代表两种或三种产品。
亨氏（Heinz）过去是腌菜品类的领导者。亨氏借助品牌资产推出了亨氏番茄酱，也很成功。
当然，亨氏同时也将腌菜的领导地位让给了Vlasic。
这也讲得通。Vlasic代表腌菜，亨氏代表番茄酱。
第5章 寻找战术
引言
研究趋势和聚焦业务仅仅是个开始，你早晚需要一个竞争性的心智切入点，并将其发展为战略。
实际上，你可能有过多次这样的思考：选择一个战术，推出合理的结论，然后放弃它，试试另一个的战术……
你应该记住下面的一些原则。
战术不应该以公司为导向
“自上而下”的营销战术是最差的：选择某个战术只是因为它符合公司的战略需要。
施乐买下一家计算机公司—科学数据系统公司（Scientific Data System），因为这符合它的办公自动化战略。这个错误让它损失了10亿美元。消费者早已有大量的选择了：IBM、数据设备公司�
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