营销革命- 第14部分

施乐买下一家计算机公司—科学数据系统公司（Scientific　Data　System），因为这符合它的办公自动化战略。这个错误让它损失了10亿美元。消费者早已有大量的选择了：IBM、数据设备公司、王安公司等。

新产品十有八九是为了填补公司产品线的空缺，而不是填补市场空缺，也许这正是新产品十有八九会失败的原因。

战术以公司为导向是错误的。这也许会让你在公司内部尝到甜头，却会在市场中酿成灾难。

战术不应该以消费者为导向

营销就是“服务顾客”，这是营销界天大的神话。

很多营销人生活在梦幻的世界里。他们抱有幻想，认为存在处女地市场。这意味着他们相信市场营销是一场只有公司和顾客两位选手参加的竞赛，公司只需开发迎合顾客需求和需要的产品或服务，然后通过营销收获就可以了。

但处女地市场是不存在的。营销的现状是市场由一系列竞争者组成，他们都拥有非常忠诚或不那么忠诚的顾客。所以，营销既要抓住自己的忠实顾客，同时又要设法从竞争对手那里抢到顾客。

那新产品呢？当然，推出新产品时很多市场确实还是块处女地。

在索尼推出Betamax录像机之前，录像机市场如何？不存在。当然，索尼把它的潜在市场定义为拥有电视机的人，但是不能保证他们之中会有任何人买录像机。

尽管人们大谈迎合处女地市场的需求和需要，大多数营销人还是宁愿推出针对现有市场和对抗既有竞争对手的产品。

侧翼战的特例

我们将侧翼战定义为推出一种具有巨大差异化的新产品。就价格而言，典型的侧翼战是从高端或低端发起的。

例如，奔驰从高端包抄了凯迪拉克，大众从低端攻击了雪佛兰。

瑞登巴克（Orville　Redenbacher）美食家爆米花从高端攻击了欢乐时光（Jolly　Time）。

侧翼战非常有效，但是很多营销人士拒绝使用侧翼战。

高价爆米花有市场吗？当然有，但在瑞登巴克之前没有。

鱼与熊掌不可兼得。享受空白市场的优势，或在已有市场上获利，二者只能择其一。

战术应该以竞争为导向

不久前，达美航空（Delta）决定为其飞行常客俱乐部的会员（包括新会员）提供“三倍旅程”优惠。

这看起来像是个好概念，应该能为达美吸引到更多的业务。这也确实为它带来了更多的业务，但这个活动也吸引了美国航空、联合航空、泛美航空、环球航空及东方航空。实际上，达美所有的竞争对手很快都推出了相同的优惠政策。结果，受益的只有那些飞行常客。

汉堡王进行“烘烤，非油炸”活动时，麦当劳并没有把所有餐馆里的油炸锅换成烤炉。这样做的成本太高。

“三倍旅程”不是一项以竞争为导向的战术，因为它很容易被竞争者复制。

速度是个重要的考量因素。如果竞争对手不能很快地复制你，那么你就有时间去抢占顾客心智。大多数的乘客并不知道达美是三倍旅程概念的开创者。竞争对手没有给达美足够的时间让它建立起这个概念。

“烘烤，非油炸”则是个以竞争为导向的好战术，因为竞争对手无法很快复制，而且复制起来成本太高。

米其林在美国市场推出子午线轮胎时，固特异和凡世通过了很多年都没能发起反击。即使美国轮胎行业的大亨们愿意投资子午线轮胎，也需要很多年才能启动生产线。

唯一值得考虑的战术是那些可以切入竞争的战术。如果一个战术只是为了激发消费者的购买动机，那它也会激发竞争对手的复制动机。

但是，大部分的营销项目都会发放优惠券，返点，进行店内促销，或提供各种各样的折扣。你自然会赢得最诚挚的褒奖：竞争对手随后跟进其中的有效方式。

你无法通过取悦消费者而获益。忘了折扣吧，要知道取悦消费者的最好方式是免费赠送。

另一方面，如果你的战术惹恼了竞争对手，那它就应该是个好战术。

避免“当季口味”战术

“更多选择”是你应该避免的最常见的战术之一。有些公司将整套营销计划建立在“当季口味”哲学上。

谁最有可能去买最新的热销口味或是品牌延伸产品？当然是你的现有顾客，而不是竞争对手的顾客。即使新口味会在一定程度上影响竞争对手，但是竞争对手会很快复制。

你无法占据一个口味。谁发明了草莓味冰激凌？谁知道？一种新口味并非一种像静电复印这样的革新技术。

而且，为消费者提供更多选择本身就是问题所在。一方面，它带来困惑。我该买哪种口味呢？另一方面，它带来不可获得性。一种产品的口味越多，消费者想要的那种口味越容易断货。

当可口可乐只有一种口味时，超市里出现断货现象是不可思议的。

当可口可乐推出新可口可乐、经典可乐、健怡可乐、樱桃可乐、健怡樱桃可乐、无咖啡因可乐和健怡无咖啡因可乐时，你很可能买不到你想要的口味。

更多的选择让很多产品的购买决策复杂化。当雪佛兰推出10款车型（一系列让人困惑的外形和发动机选项），人们购买雪佛兰容易吗？

通用汽车曾经吹嘘，如果这些选择任意组合，可供消费者选择的雪佛兰就多达百万种。

但实际上，一半以上的雪佛兰都是从经销商的展厅里售出的，而消费者的选择只限于已涂完漆、上好蜡的汽车。

自我攻击

如果你主导了品类，有时你就是自己的竞争对手。在这种情况下，你应该推出新产品，进行自我攻击。如果做得巧妙，则鱼与熊掌可以兼得。

吉列就是这方面的典范。它用超级蓝（Blue　Blade）主导了单刃剃须刀市场。

然后，吉列推出了双层刀片TracⅡ攻击自己。“双刃刮得比单刃好，”TracⅡ在广告中宣称。

广告中的单刃剃须刀指的是吉利自己的产品超级蓝。

吉列又推出了第一款可调节双层刀片剃须刀Atra。“你还在用固定的双刃剃须刀吗？”Atra的广告针对的是它的TracⅡ产品。

超过50％的市场份额要归功于吉列的多品牌战略。

吉列推出TracⅡ的当天，该公司的市场份额占到55％。如今，吉列几乎占有2/3的市场。考虑到来自舒适（Schick）、比克（Bic）、威尔金森（Wilkinson）和其他品牌的凶猛进攻，拿到这样的市场份额已经是个非凡的成就。

不要将吉列的战术和可口可乐的品牌延伸混为一谈。七种口味的可口可乐都用了可口可乐这个名字进行营销，在潜在消费者的心智中引起了混淆。

每种吉列产品，特别是核心产品TracⅡ和Atra；都有自己的品牌名，减少了混淆。

当然，TracⅡ和Atra产品的包装上也确实出现了小一号的“吉列”字样（这个名字在分销过程中发挥作用，比如，它告诉业界想订货要找谁）。

从这个意义上讲，就如同将通用汽车的名字放在雪佛兰车上，主要的品牌名还是雪佛兰。

简单优于复杂

尽管人类崇尚复杂，但绝大多数消费者很少花时间思考复杂的东西。

简单的概念容易实施，潜在顾客觉得简单的概念更容易理解。

但公司往往想用一连串炫目的复杂概念打动潜在顾客，而不是推销那些潜在顾客认同的简单概念。

几年前，为了重塑办公系统日渐衰落的名声，施乐高调推出了一系列新产品。施乐租下了纽约林肯中心的维维安·比蒙特剧院，将一系列复杂的办公系统搬上了舞台。它试图用技术打动人们。

结果，这次展示既没有打动媒体，也没有打动潜在顾客，因为概念太复杂了，令人难以理解。

为什么施乐要做这种事情？这是典型的“自上而下”的思维方式，想用施乐将成为办公信息业的主力这一概念来打动市场。

有一款新型的激光打印机淹没在这一系列产品中，它同时也是复印机（激光复印打印一体机）。

这个简单的战术—可复印的计算机打印机，要比施乐推出的从打印机到计算机一系列复杂产品有效得多。

简单价值的最佳范例是一家电台。这家电台想找一种方式实现差异化。它发现人们希望尽快获知最新的天气预报，因此它选择了这样的战术：增加每个广播时段的天气预报次数。

然后，这家电台投放电视广告，宣传“更频繁地报道最新天气预报”的概念。

这很有效。它用再简单不过的战术轻易击败了竞争对手。

为什么竞争对手们没有复制这一战术？它们当然可以复制了，但是，第一个推出这个概念的电台如果能足够迅速地抢占顾客心智，它就依然具有优势。

不同未必更好

如果你在与一个明显要优于你的产品竞争，那你不用考虑如何去做营销了。

例如，914型号的普通纸复印机要明显优于柯达和3M的热敏复印机。不出所料，3M的Thermofax和柯达的Verifax很快从市场上败退（正如喷气式飞机在市场上击败活塞发动机飞机一样）。这就如同拳王泰森的比赛，虽然发生在拳击台上，但根本不是拳击。

如果你的产品是基于热敏技术，却要与基于静电技术的产品竞争，那学习再多的营销原则也毫无用处。

正如你的敌人拥有原子弹，而你没有，那学习兵法也不会对你有所帮助。

幸运的是，明显的优胜产品很少存在。宝马比沃尔沃好多少？谁知道呢。但它们确实不同。

沃尔沃使用将六辆车叠放的战术，围绕“耐久性”建立起战略，而宝马围绕“终极驾驶机器”构建起自己的战略。

宝马挑战的是奔驰。两者都是昂贵的德国系轿车，但是奔驰首先进入市场，并抢占了“工艺设计”这一定位。

宝马是否应该用更好的工艺设计挑战它的日耳曼竞争对手呢？如果宝马将营销活动建立在具有专利权的三重半球涡轮燃料室技术上，它可以击垮奔驰吗？

“更好”是个主观概念。因此，最好避开竞争者的强势。