营销革命- 第17部分

他们的信条是，更努力是成功的秘诀（也许你没有发现，在汽车租赁方面，赫兹（Herz）仍然遥遥领先于安飞士（Avis））。

但是那些一天工作12小时的市场总监总是满怀希望。他们抱有这样的信念：只要员工更优秀些并付出更多一点的努力，产品更完善些，或是有更好的广告宣传，真相将大白于天下，竞争对手终会被打倒。

他们的战略通常是，和品类中的领导者做相同的事情，并会努力做得更好些。这就如同一个将军说，无论我们选择在哪里战斗，只要我们更拼命，我们就能赢。

更加努力不是营销成功的关键。

历史证明恰恰相反。成功的将领会研究形势，采取一种敌人最意想不到的大胆行动。这种奇招找到一种就很难了，找到更多通常是不可能的。

军事战略家和作家李德·哈特（B。H。Liddell　Hart）称这种大胆的行动为“出其不意”。

联军是在诺曼底登陆。德国人认为诺曼底海岸风浪大，岩石陡峭，任何规模的登陆都不太可能发生在那里。

营销中也一样。通常，竞争对手只在一个点上非常薄弱。这个点恰恰应该是整个攻击部队的焦点。这也正是你要寻找的，用以发展为战略的战术。

当你找到这一战术时，你必须“自下而上”地建立战略。你必须将整个企业的资源都投入进来，以利用这一战术。

侧翼通用汽车

汽车行业就是个不错的有趣例子。多年以来，领导者的主要优势是中型车。

通用汽车用雪佛兰、庞蒂亚克（Pontiac）、老爷车（Oldsmobile）、别克和凯迪拉克等品牌轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车的正面进攻。福特埃德塞尔（Edsel）的惨败就是个典型例子。

通用汽车的主导地位成了一个传奇。

在军事上有效的在营销上同样奏效：出其不意的战术。

汉尼拔（Hannibal）翻越了阿尔卑斯山，一座人们认为无法攀登的山脉。希特勒绕过马其诺防线，让他的装甲师穿越了阿登高地—法军将领们认为坦克无法穿越的地区。（事实上，他这样做了两次。一次是在法国战役中，一次是在阿登战役中。）

第二次世界大战后，GM遭遇了两次强大的攻势，两次都绕过了GM的“马其诺防线”。

日本人用丰田、日产和本田这些小型车从低端市场切入。

德国人用奔驰和宝马等超豪华车从高端杀入。

历史证明，除了这两次进攻外，其他的进攻都没能从通用汽车那里夺走多少市场份额。

日本人和德国人的成功迫使GM投入资源支撑它的低端和高端产品。

为了省钱并保持利润，GM做出了一个致命的决定：用同样的车型制造许多款中型车。这是典型的“自上而下”的战略决策。很快就没人能说出雪佛兰、庞蒂亚克、别克或是老爷车究竟有何不同。它们看起来都一样。

这严重削弱了GM中型车的优势，为福特欧洲风格的Taurus和Sable的突围敞开了大门。

如果你“自下而上”地研究通用汽车的情况，战术上的解决方法是显而易见的。GM在不同的价格区间需要使用不同的名字和不同的车型。

如果将这一战术融入战略，最终会得出阿尔弗雷德·斯隆（Alfred　P。Sloan）最初为通用汽车构建起的概念。斯隆的概念，史密斯（Smith）不该更改。

你可能会想，“我们使用通用汽车的系统。每个价格区间我们都有不同的产品，我们只是没有给产品不同的名字。我们使用企业的名字是因为这样更高效。我们如何达到通用汽车该有的市场渗透力？”

你达不到。你的战略不是“自下而上”制定的。它不是建立在一个行之有效的战术—心智竞争视角—之上的。

看上去这微不足道：每种产品使用不同的名字。是的，所有的战术都微不足道。

如果战略是锤子，那战术就是钉子。注意，渗透是由钉子完成的，而不是锤子。

你可以拥有世界上最强有力的锤子（战略），但是如果没有敲在正确的钉子（战术）上，营销活动就不会有效。

无论通用汽车的战略力量多么强大，它倾尽全力也无法用别克的瑞塔（Reatta）攻击到宝马，因为战术是错的。

“只是个名字，”你可能想，“太微不足道了。”

你说的没错。战术本来就是微不足道的小事。然而，如果将其融于战略，它的力量就无比巨大。这个魅力十足的“自下而上”的过程会带来营销上的巨大成功。

GM已是历史—这毫无疑问。

可口可乐的真正问题

让我们看看可口可乐和百事可乐之间持续不断的战争。可口可乐该怎么做才能脱离眼下与百事可乐进行的代价高昂的壕沟战呢？

目前，可口可乐在用经典可口可乐和新可口可乐双线作战。

经典可口可乐已基本恢复元气，新可口可乐（亚特兰大的埃德塞尔）却难以为继。

1988年第三季度，两个品牌的总销量还不及1983年经典可口可乐的销量，而1983年正是所有麻烦的开始。

从那时起，可口可乐使用了无数的战术概念，试图对抗百事可乐以年轻导向的“百事新一代”。

可口可乐每年都使用不同的口号：“你要的味道”，“真正的选择”，“抓住可乐的波浪”，“红色、白色和你”与“挡不住的感觉”（相比而言，“百事新一代”则用了25年）。

可口可乐的所有战术概念都没什么作用。可以预见的是，在未来的日子里会有更多的概念列队而来。

如今，可口可乐公司的指挥官们每天都会列队走进亚特兰大的会议室，在墙上贴满写着新一轮口号的纸条。然后高级管理层会围坐在一起，讨论最近一系列有创意的动作，直到他们就下一步的口号达成一致。据我们推测，这个口号也将跟“你要的味道”一样短命。

可口可乐无法在亚特兰大找到问题的解决之道，它需要深入前线。

如果研究潜在顾客的心智，就会发现可口可乐应该采用的行动只有一个。这个行动应该分两步进行，一步向后，一步向前。

首先，可口可乐公司应该忍痛割爱停产新可口可乐。不是因为新可口可乐是失败者或是它让企业尴尬，而是新可口可乐的存在使得企业无法利用潜在顾客心智中的战术优势。

新可口可乐安全归位以后，就可以重新启用“正宗货”的概念了（想到可口可乐的时候，你不会想不到它是正宗货吧？）。

利用“正宗货”概念，可口可乐恰恰可以攻击“百事新一代”，将百事可乐挤出冰箱。

要打响战役，可口可乐还必须利用电视，告诉喝百事的一代：“好吧，孩子们，我们不会强迫你们。但是当你们准备要正宗货时，我们这儿有。”

这将是“百事新一代”终结的开始。因为父母会告诉你，10岁以上的孩子都不会想要仿冒品。他们想要正宗货……无论是棒球球棒、芭比娃娃、牛仔裤、运动鞋还是可乐。

改变企业，而非市场

可口可乐的处境说明，在将战术融入战略的过程中，你必须做好改变产品或是公司的准备，你不能迫使市场发生改变，这是“自下而上”营销的要点之一。

营销战术是一个心智视角。它必须在心智中发挥作用。心智中隐藏着的一个不可动摇的观念：可口可乐是“正宗货”。可口可乐公司应该停售新可口可乐，因为它有损“正宗货”这个强有力的概念。

但是企业的自尊通常会成为阻力。停售新可口可乐等于向业界承认公司犯了个错误，而且亚特兰大的人也知道，他们的死对头百事可乐肯定会在第一时间把它指出来，它也肯定不会只出现在一封信或一个电话里，没准会上全国性报纸的整版头条。

可口可乐应该减少自己的损失。“捍卫过去，”彼得·德鲁克曾说，“比创造明天更加冒险。”

有时，对一个削弱战术力量元素的留恋，会把一个优秀的战略搞得面目全非。

假如你为假日集团（Holiday　Corporation）工作。你为一家新的酒店制定出了战术战略，以应对万豪和凯悦（Hyatt）。你也为酒店起了个很好的高档名字：皇冠（Crowne　Plaza）。

但是，假日集团的CEO或是他的一些心腹想加上集团的名字，称其为“假日皇冠酒店”（Holiday　Inn　Crowne　Plaza）。

好了，高档概念消失了。皇冠酒店被拖到了假日酒店的水平上。

管理层甚至承认这种方式会削弱高端营销的战术效果，但是，战略仍是第一位的，之后才是战术。你还得更努力。

他们引用集团战略文件里的话替他们的决定辩护：“我们要在我们所有的业务上使用假日酒店这个名字，以利用我们的优势。”

反对这种决定通常不会有什么好结果。“这是战术细节，”假日集团的管理层会说，“只要稍做努力就可以克服。”

不对。战术决定战略。营销战的战术是由细节组成的。如果钉子是弯的，那战争注定失败。

在构建战略时，不能因企业因素而改变战术。有时，即使是很小的变化也会让锤子偏离钉子。

第8章　为雅芳制定战略

引言

对多元化经营的热衷是美国经济的内在驱动力。在很大程度上，它是许多企业的主导性战略。而且，几乎无论何时何地，企业都有进行多元化经营的冲动。

如果发展得好，企业想进行多元化，名义是“利用我们的公司名和品牌名资产”。

如果发展得不好，企业也想进行多元化，进入其他利润更丰厚的新领域。

两种战略都是典型的“自上而下”的营销方式，而且两种都会带来麻烦。

前一种战略会将公司引入我们所说的品牌延伸陷阱。

后一种进入新领域的多元化战略带来的麻烦并不比品牌延伸少。

雅芳属于后者。它的基础业务做得不好，所以买了几家香水公司。

路途艰难时

不幸的是，很少有高层执行官遵循这样一句格言：“当路途变得艰难，只有顽强的人才能继续前行。”

对这句古