经过这些宣传之后，谁会喝百事可乐？人人都会。也就是说，各个年龄段的人都会买大量的百事可乐。
你可能在媒体上读到过“回归可口可乐”的故事。但是数据反映了真实情况。目前，可口可乐和百事可乐在美国的销量比是10：9。
而在理论上，领导者应该以2：1领先。保持势均力敌已是百事可乐的巨大成就。
同样的原则适用于汉堡王，以青少年为目标群体不会牺牲市场。汉堡是青少年的产品……指任何年龄段的孩子。汉堡王想吸引更成熟的青少年……任何年龄的青少年。
还有很多其他产品，它们预设的目标跟真实的市场相去甚远。
《十七岁》（Seventeen）杂志的名字和内容定位都表明，它以17岁的女孩为特定目标。
但是谁在读《十七岁》？那些13～16岁的孩子们，她们在读。当一个女孩17岁时，她通常就不读《十七岁》了。
ID卡的市场在哪里？那些18～20岁的孩子。如果一个人过了21岁，他就不需要ID卡了。
维珍妮香烟的目标群体是思想解放和赶时髦的女性。每则广告里都有一个25岁的时髦女郎，但是市场却是向往这种生活方式的中年女性。选择维珍妮香烟的女性平均年龄超过45岁。
维珍妮和《十七岁》都激起了某种向往，而非现实。
克尔维特（Corvette）定位在十几岁的男孩子，但是市场是不再年轻的成功人士（即使青少年能免费得到一辆，他也负担不起开上路的保险费）。
强生婴儿洗发水占据了成｜人市场相当大的市场份额。如果将其称为“强生成｜人婴儿通用洗发水”，会不会更好？
当然不会，成年人选择强生正是因为它是婴儿洗发水。但是，那些想吸引所有人的营销人员就是看不到这一点。
谁想买一种人人都想要的产品？
没人。
转移产品
有时，你不得不承认你选错了产品类型。
例如，在广播电台的战争中，如果你是第三个进入“轻柔摇滚乐”市场的，你就会陷入战壕战并且没有多少选择余地。你最好的机会大概是找个竞争不激烈的新风格。然后，你转移战场，用一个新的频率推出新产品。
这一情况正发生在纽约电台之战中。NBC的轻柔摇滚乐电台WYNY…FM在20世纪80年代早期推出了这种成年人喜爱的音乐风格，并以此成名。它的收听率增长到5％，在竞争激烈的纽约市场，这已经足以让它成为第二大广播电台。它每年的利润为600万美元。
之后，它受到攻击。排名前40的电台Z…100挖走了WYNY较年轻的一部分听众。而更年长的那部分听众去了WLTW…FM，一个“轻音乐”电台。
不幸的是，WYNY在这场战争中坚持了太久。它每年的损失很快达到了250万美元。
后来，WYNY转移了战场。因为那时的纽约还没有乡村音乐电台，它就从轻柔摇滚乐转向了乡村音乐。在很短的时间内，它的收听率增加了一个多百分点。这是好转的标志。
另一个成功的“产品转换”发生在竞争高度激烈的电影行业。
沃尔特·迪士尼（Walt Disney）是G级（普通大众都可以看的）电影之王。不幸的是，在这个思想极度开放、性解放的世界里，只有小孩才想看G级电影。真正赚钱的是PG和R级电影。
因此迪士尼工作室冒险进入成｜人电影领域，取名为迪士尼电影—这实际上跟米老鼠的形象相去甚远。
他们失败了。
工作室很快发现，迪士尼这个名字无法吸引那些想看有Se情情节电影的青少年和成年人，因为沃尔特叔叔没有这种名气。
然后，沃尔特的女婿罗纳德·米勒（Ronald L。Miller）提出“产品转换”战略。他为成｜人电影起名为试金石影业（Touchstone Pictures）。
在推出了如《贝弗利山奇遇记》、《三个奶爸一个娃》和《谁陷害了兔子罗杰》这类的电影后，试金石影业成了一家非常成功的动作片制造商。
公司现在有两项强大的资产：制作家庭电影的迪士尼和制作成｜人电影的试金石。
至今为止，这两项事业都发展得很好。
转移焦点
很多时候，为了取得成功，你不得不收缩战线。也就是说，你必须牺牲一部分业务，以完成焦点转移。
转移焦点意味着从通才变为专家。如果发展得好，你的业务量会更大。在营销中，转移焦点也可以被称为“少即是多”。
很久以前，一家区域性的小家具零售商遇到了麻烦。它叫爱恋家具（不，它可不卖水床）。爱恋家具销售全系列中档价位的家具，如椅子、沙发、茶几、咖啡桌等。
但是家具行业发生了变化。Levitz这样的大折扣店杀入市场。爱恋家具知道很难打败像Levitz这样提供全系列产品并即时交付的折扣店。
因此，爱恋家具决定聚焦。但是它能牺牲什么？
爱恋家具决定停售存储式家具：梳妆台、柜子和壁橱（这些产品因交货期过长，销售表现不好）。
它聚焦到椅子和软垫家具上。没有了存储式家具，它的交货期缩短了。
但是若名字不聚焦，光产品聚焦是没有用的。显而易见的方法是将名字改为：“沙发和椅子”。
爱恋家具为一家店换了新名字，结果这家店一开张，就创下了前所未有的业绩。
州内百货（Interstate Department）的故事诠释了更大规模的焦点转移（如果说玩具反斗城，你可能就知道是哪家公司了）。
曾经，这家极其成功的零售商在与折扣百货店的战争中苦苦挣扎。州内百货无法摆脱像托普斯（Topps）及其他摇摇欲坠的连锁店一样的失败命运。
之后，它买下了刚成立的玩具反斗城，然后宣布破产。当它重现江湖时，完全是一个玩具零售商了。
剩下的就是历史了。
玩具反斗城如今有350多家店，在130亿美元的玩具市场上的份额超过了20％。在这种情况下，少就是更多。
转移渠道
一个有趣的战场转移方式是走出传统的销售渠道。也就是说，通过增加分销渠道来增加销量。
在袜裤领域可以找到战术层面的渠道转移的成功案例。
多年来，Hanes一直是百货商店中销售的袜裤中的主要品牌。但随着品类的发展，它发现自己在跟低价品牌和商店自有品牌竞争。
它应该降价销售，从而损害它的高质量认知吗？或者它可以推出一个低价品牌。
或者都不是。认识到很难赢得价格战，Hanes进行了渠道转移。
Hanes在便利店里开辟了第二战场，而袜裤之前从未在便利店里销售过。同样重要的是，它给新的袜裤产品起了个新名字，听上去就像是在便利店里销售的。
新产品名为蛋袜（L’eggs）。Hanes用运送和储存真鸡蛋的方法运送和储存蛋袜。
这种经典的渠道转移建立了一个巨大且成功的袜裤品牌。
相似的成功发生在便利店的收银台旁。你要结账就不能不经过《国家询问报》（National Enquirer）和它无数的伙伴们。
这份报纸将自己的销售渠道从报摊转移到了便利店后，就因抢眼的标题出了名。而在报摊上，它抢眼的标题淹没在其他报纸和杂志的汪洋中，暗淡无光。
你在办公用品上会发现同样的战术转移。大量的大型折扣公司（如Quill和Reliable）都通过直邮目录而非经销商向小企业和家庭办公室提供产品。
在办公用品行业，直销的比例已经超过10％，而且还在增加。
转移战场的方法有很多。只要你有创造力和热情，愿意在市场上而不是企业内部寻找，机会总是会有的。
第11章 通用汽车转移战场
引言
为了更好地理解“转移战场”这一战术，我们觉得用当下的一场战争来阐述该战术会比较有趣。
也就是说，让我们把自己当做将军，看看在一场无望的战斗中有哪些转移可供选择。以通用汽车和宝马、奔驰及其他高端车的战争为例。
通用汽车在这部分市场上没有取得多少胜利。实际上，通用汽车的表现让自己颜面尽失。最新推出的阿兰特（Allante）被《汽车新闻》（Automotive News）评为“年度最差”。
阿兰特并不是通用汽车对高端市场发动的第一次攻击。
推出赛威
通用汽车首先用它最好的凯迪拉克分部迎战那些德国新贵。很显然，这些行动是在凯迪拉克经销商的逼迫下进行的，这些经销商不想眼睁睁看着自己的长期客户选择奔驰。
因为德国豪华汽车比凯迪拉克小，通用汽车就设计了一款小型的赛威予以反击。然而，赛威没能俘获多少德国车。
问题很简单。谁听说过小凯迪拉克？直到通用汽车将赛威改成和凯迪拉克一样大，它才取得了巨大的成功。但是赛威没有抢走宝马和奔驰的生意，却打击了自家兄弟弗利特伍德（Fleetwood）和布鲁哈姆（Brougham）。
推出西马龙
一旦赛威变成了大型车，通用汽车下一步就是让另一款新设计的小型车投入战斗。它是凯迪拉克西马龙（Cimarron）。它同样一败涂地，没有抢走任何车的市场。
在和20位凯迪拉克经销商会面后，罗斯·佩罗（Ross Perot）在《财富》杂志上称：“凯迪拉克的外形要和雪佛兰有所不同，否则很难卖出去。”西马龙又回到了设计图纸上。
推出阿兰特
通用汽车没有退缩，它决定推出另一款小凯迪拉克。然而，因为奔驰和宝马如今售价都在50 000美元以上，通用汽车决定占领“头等舱”。
人人都飞往意大利—凯迪拉克阿兰特的诞生地。它会成功的。它是小型车，具有欧洲设计风格，价格56 000美元。奔驰的潜在客户还想要什么呢？它是汽车战的终极武器。
到现在为止，阿兰特和西马龙一样是巨大的失败。除非销量有起色，否则阿兰特只会让通用汽车颜面尽失，却不会给奔驰、宝马和捷豹带来半点伤害。
面对现实
该怎么做？首先，通用汽车得认识到，凯迪拉克分部无法打赢进口豪华车（我们称之为面�
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