它们似乎把年度行业会议上的友情看得比什么都重要，包括自己营销项目的有效性。
这完全是个错误。不要怕冒犯它们，敌人会因此而尊重你。
尊重比友谊能销售出更多的商品。我们（美国）从以前的敌人（德国和日本）那里购买的汽车数量是从以前的盟友（英国和法国）那里购买的42倍。
如果想要别人喜欢你，对他们友好些；如果想让别人尊重你，并从你这儿买东西，就直接攻击他们。
第17章 步入正轨
引言
在项目成功启动后，你的下一个主要问题是保证项目稳步发展，步入正轨，而这是最最困难的。
很多管理者不理解战略的本质。他们认为战略，如长期战略规划中所写的那样，发生在某个特定的时期内。
战略展开是需要时间的，但战略本身是没有时间限制的。战略是一致性的营销方向。
因此，五年规划毫无意义。如果你开上了最好的战术之车，并为它选好了最好的战略轨道，提出每年的年终目标还有意义吗？
如果超越了年终目标任务，你会停下来吗？如果没完成任务，你会加速吗？如果是这样，那你最好换个司机。
营销如同赛车，要想赢得胜利，你时时刻刻都要全力以赴。
而且，五年规划中都有对未来年度销售增长的良好预期，但它的存在严重低估了竞争的残酷性。你无法预测未来，因为你无法预测竞争对手的行动。
比如，在第二次世界大战中，盟军在“市场花园”行动中遭遇了一个正在休整的德国装甲师（要让“市场花园”计划起作用，蒙哥马利的队伍必须得连续攻占五座桥。其中有四座攻击不力，结果计划失败了）。IBM的长期主机规划如何能预见小型计算机的兴起？
因此，要保证项目稳步发展，在警惕竞争行动的同时，还要全力以赴，这才是本质所在。
深入前线
要保证战略顺利进行，你得和前线保持紧密联系。大多数的高级管理者不了解前线的实情。避免这种情况的最好方法是亲自去前线。
以法国战争为例，在最关键的前几天，德国坦克部队的将军在哪里呢？在前线带领先行部队。尤其是隆美尔，他坚信将军应该在前线。在跨越默兹河时—入侵法国的最大军事障碍，他亲自下河，帮助自己的部队将坦克转载到驳船上。
营销战中最好的领袖都在前线指挥战争。例如，在汽车战中，李·艾柯卡的风格要比罗杰·史密斯好多了。
巩固成功
巩固成功，放弃失败。如今的企业常常违反这句古老的军事格言。
军事成功的关键是为进展最大的坦克指挥官提供足够的燃料。同时，停止为那些陷入困境的坦克指挥官提供燃料。
大部分企业的做法恰恰相反。比如，一个公司有五条产品生产线，有三个是盈利的，两个是亏损的。猜猜管理层会把大部分的时间和精力花在哪里？对了，亏损的生产线上。
关掉亏损的生产线，把资源分配给盈利的生产线，这是合理的军事战略，也是合理的营销战略。
管理者迟迟不愿关停亏损生产线的原因之一是，他们觉得这会影响他们的声誉。因此，他们继续温情脉脉地花费精力和投入资金，来资助这些生产线。
猜猜资助亏损者的钱是从哪里来的？是的，从盈利者那里来。
管理者通常会用三五年后的美好未来来为自己辩护。损失越大，未来也就越辉煌。
但是，营销历史证明，事实恰恰相反。
早期的损失通常会带来更大的损失。RCA对IBM电脑的攻击就是个例子。
相反，早期的成功之后则是更大的成功。施乐的914型复印机一经推出就十分畅销。
那些持续在失败的项目上投入资源的人应该向联邦快递学习。你不能活在未来，只能活在当下。因为专递邮件（Zapmail）是个失败的项目，联邦快递就砍掉了它。如果专递邮件再亏损3年，那联邦快递也就岌岌可危了。
放弃失败，你的资金状况会更好，这样一旦成功来临，你就可以用以强化成功。
保持集权
快速增长的公司通常都是集权式的。只有经历了巨大的成功后，它们才决定分权。“我们太大了，无法照顾到所有部门。”
这时增长很快减缓。
分权管理的公司离前线更近，但是往往无法将有效的战术转化成战略。
不同的部门可能对自己的情况非常了解，也取得了大量的战术成功，但是它们没有被组织起来进行“自下而上”的营销。因此，它们无法将战术成功转化成企业战略。
以ITT为例，它已成了一个无法管理的烂摊子。ITT正在出售哈罗德·杰宁（Harold Geneen）收购的大多数业务。但是，真正的问题是ITT的核心业务—电信。在这一品类中，ITT本应该和IBM及AT＆T处在同一梯队中。但是，它没有把资源集中在主要战役上，而是在不重要的战役中浪费了资源。
最近，ITT放弃了核心业务—电信，这简直是雪上加霜。现在，一个法国国有集团公司拥有ITT的电信业务。
战争中不存在分权，军队从不以分权的组织形式进入战斗。战地指挥官不会允许各部队独立行动，相反，指挥官将各部队置于严密的掌控之下。如果分队的将领没有按时发起攻击，或是没有在该停止进攻时停下来，那他就大祸临头了。
一些传统的分权公司正在发生改变。以通用电气为例，杰克·韦尔奇正加强对公司的控制，成效非凡。花旗银行的约翰·里德（John Reed）也是这样。
然而，这些例子只是例外。在企业需要伟大的思想者的时代，大部分公司却走向了反面。分权是企业首脑们企图置身战争之外的借口，他们正在损害着自己和公司的利益。
分权是将战略制定的责任推给下级。一家《财富》500强公司曾炫耀说有一半的管理者参与了企业战略计划的制订（巴顿的第三军团有105名将军，但只有一名战略制定者）。
越多的人参与战略制定过程，公司得到优秀战略的可能性就越小。公司需要将规划制定工作往上推，而不是往下推。
这是个悖论：要找到可行的战术，你得走近一线；要将战术转化为战略，靠组织的上层才有效。
表面看来，分权的公司更接近一线，但这只是个错觉，因为分权无法将任何可能找到的战术融于一致性的营销方向之中。
一个分权的公司犹如一只章鱼，虽然触角能感知到大量的战术，但是却缺乏大脑，无法筛选出一个战术并将其转化为战略—力有余而心不足。
一个分权的公司，最先失去的是高级管理层的冒险精神。管理者不是傻子，他们知道如果在“解雇线”之上，就可以稳步过渡到公司的高层。这样万一公司被并购，他们能得到金色降落伞的保护。
你处在“解雇线”之上还是之下是很容易分辨的：如果你因未完成市场目标而被炒鱿鱼，那你就在解雇线之下；如果你不会因未完成市场目标而被炒，那你就在解雇线之上。
如果你在解雇线之上，那些目标就不是个人的责任了。自然，在你的地盘，功劳都是你的，而失败的责任却可以推卸给别人。你获得了终身职，位置不错，却远离了业务。
＇1＇RCA即美国无线电公司（Radio Corporation of America）。
＇2＇ITT即国际电话电报公司（International Telephone and Telegraph Corporation）。
联合作业
因为分权会将解雇线推得越来越低，公司就成了一个个小分部的组合，每个诸侯分部都不够强大，无法自行发起一个大规模的营销项目。因此，如今很多公司的营销退化成了一系列维持现状的工作。你可以称之为商界的战壕战。
如今商业的最大机遇是将分权的过程颠倒过来。企业需要将所有的分部联合起来，这样它们才足够强大，能够启动有效的营销项目。
比如，惠普有三个自治的分部，为相同的市场提供不同（且不兼容）的电脑。消费者抱怨公司没有一致的战略。因此，惠普剥夺了分部的自治权，交给了由一个管理者带领的团队。第一个变化：产品在技术上兼容了。
分权将企业的首席执行官隔离在战场的噪声和困惑之外，这往往会破坏他们的“战争感觉”，这是一项亚历山大、拿破仑和其他伟大的军事将领被赋予的罕见素质。
如今的商界需要更多的实战将领，那些愿意全权负责战略规划和指导营销工作的人。
但是，企业往往将那些在一线表现最好的营销人员晋升到解雇线之上、毫无意义的岗位上。
这让人想起汉堡王的CEO杰弗里·坎贝尔（J。Jeffrey Campbell）。在汉堡王最需要他的时候，他被提拔为贝氏堡的主席。
提防失意者
一个新的营销战略代替或是纠正一个旧的概念或方法时，往往会产生“企业失意者”。要提防这些失意者。
新概念的创造者可能意识不到，他们的工作或许会让那些旧概念和现状的维护者难堪。他们不会谦卑地认输，那些失利者会撤退并隐藏起来，等待时机攻击并推翻尚未获得势力的新概念。
对于新项目来说，祸起萧墙要比遭遇竞争对手更为致命。
→文←·
→人←·
→书←·
→屋←·
→小←·
→说←·
→下←·
→载←·
→网←·
第18章……第19章
第18章 感受成功
你已经选择了有效的战术，建立了可以强化战术的长期战略，并轰轰烈烈地启动了项目。那你该如何衡量成功？
首先，你要知道衡量的标准是什么。不要指望马上赚大钱，而要注意观察人们是不是在谈论你的营销信息。
也就是说，认知先于购买。
联邦快递并没有从一开始就赚大钱，但确实引发了媒体的好评如潮。
有时，甚至是负面消息也表明营销信息已经开始进入人们的心智。当本田推出讴歌（Acura）时，媒体的第一篇报道是悲观的。《华尔街日报》的一则标题宣称：“本田进军�
小提示：按 回车 [Enter] 键 返回书目，按 ← 键 返回上一页， 按 → 键 进入下一页。
赞一下
添加书签加入书架