营销革命- 第6部分

战术是一种竞争优势。战略则用于保持这种竞争优势。

相对于产品、服务和公司而言，战术是外部的（它甚至可以不是公司生产的产品）。而战略则是内部的（战略通常需要大量的内部调整）。

战术以传播为导向。战略则以产品、服务或是公司为导向。

“自下而上”营销的原则很简单：由具体到整体，由短期到长期。

也要注意，“自下而上”营销的一个特别含义：找到一个有效的单一战术，将其纳入战略规划中，只用一个战术，而不是两个或是三个。

一个战略和多种战术

大部分管理者认为应该有一个战略、多种战术。也就是说，他们寻求一个可以用多种不同战术构建的战略。传统的营销观念强调的是利用不同的战术，拓展到不同的市场。

因此，企业战略变得越来越宽泛，用以包含丰富多样的战术。

《华尔街日报》称，当约翰·斯塔福德（John　M。Stafford）成为贝氏堡（Pillsbury）公司的CEO时，他的第一个大举动就是建立一个委员会，用长篇大论解释公司的“使命和价值观”。他可能信奉摩西（Moses）式领导：先上山去取刻有十诫的石碑，而后下山让十诫发挥作用。

这种方法对斯塔福德不适用。汉堡王及贝氏堡其他运营单位的管理者无法高效地完成公司的使命。

特别是，其中还有一条戒律“你应该获得让人满意的利润”。斯塔福德倒是因违背了这一戒条而被炒了鱿鱼。

许多高层管理者在营销中，都不喜欢将工作重心放在具体的战术上，因为这会让工作变得乏味无趣。

高管们更喜欢宏观而抽象的工作。比起在汉堡王吃皇堡，解释“公司的使命和价值观”与他们的高级职务更为相称。当管理者成为商业中的大主教后，将难以抗拒如教皇般行事的冲动。

当你进入高级管理层，你希望享受“自由”，从琐碎的商业战术细节中抽身，自由地参与到营销中有趣的部分—制定宏观战略。

赢在战术

营销战的胜负发生在战术层面，而非战略层面。

越南战争的溃败发生在越南，而非华盛顿。在营销战中，你必须在一开始就明白一点，即决定成败的是战术。

战术可以是某种微弱的优势。达美乐的汤姆·莫纳汉所运用的战术只不过是聚焦“送餐到家”服务。他真正运用了这一战术，而不是把它当做令人兴奋的短期概念。另外，这个概念是独特的、与众不同的，因为没有其他连锁店这样做。

注意，汤姆的战术仅是一个战术，而不是一个战术组合：送餐到家、加上外带、堂吃，再加上汉堡包和热狗等。

达美乐成功的关键是将送餐到家的战术上升为公司的战略。通过建立一个全美连锁的只提供送餐到家服务的比萨店，达美乐占据了“确保30分钟送餐到家的比萨”这一概念。

寻找适合战略的战术

传统的“自上而下”的思考者有时认为他们是在“自下而上”地思考，其实不是。

他们也会花大量时间寻找可行的战术。但是，他们通常找到的不过是那些适合既定战略的战术。

“一个送餐到家的连锁不适合我们的战略”可能是必胜客的反应，“我们经营的是餐馆”。

结果：莫纳汉赚了大钱，而必胜客错过了机会。

这种思维中的瑕疵一看便知。因为管理者已经想好要做什么了，所以他们在营销战场上寻找的战术，不过是既定战略的实施方法。但这听起来很合理，对吗？

改变的重点

“自下而上”营销的重点是组织本身的改变。如果产品、服务、价格和分销都没有改变，任何战略都是一串毫无意义的符号。

传统的“自上而下”营销强调的是外部环境的改变。“为了完成市场份额提高10个百分点的目标，我们要提升品牌的喜好度。”传统的思考者会这样说。

换言之，自己无须改变，要改变的是市场。这是“自上而下”思维致命的弱点。

“如果在战术上无法执行，最好的战略规划也毫无价值。”陆军元帅埃尔文·隆美尔（Erwin　Rommel）说。很不幸，隆美尔为第二次世界大战中“自上而下”的思考者—希特勒工作。为此他付出了生命的代价。跟军事相比，营销这个职业安全多了。不认同企业战略只不过会让你丢掉饭碗而已。

战略的目的

营销中最没用的动作就是围坐在会议桌旁评估战略。

没有好与不好的战略，只有能否在战术层面实施的战略。如果这是事实，那战略的目的何在？

战略的目的是防止竞争对手破坏你的战术。

市场领导者必胜客可以轻易压制住一家送餐到家的达美乐比萨店。然而，达美乐借助将“送餐到家”连锁店拓展到全美的战略，有力地切入了竞争。

战术是一个能产生成果的切入点。战略是对竞争对手施加最大战术压力的配置方式。

在法国战役中，德国的战术是利用南进的英国远征军和北进的法国军队之间的“空隙”。战略是用坦克师集中攻占阿登高地。

战术决定战略，战略推动战术。一定要说其中一个比另一个更重要，则是不了解“自下而上”营销的本质。两者之间的紧密关系才是成功营销的关键。

在飞机设计中什么更重要：发动机还是机翼？两者都不重要，重要的是两者之间的关系，这决定了你设计的飞机是否能从跑道上起飞。

战术让业务相对于竞争对手实现差异化。战略赋予战术翅膀，让业务腾飞。

“自上而下”VS“自下而上”

“自上而下”的管理者是在强迫事情发生；“自下而上”的管理者则尝试开发现有的事物。

“自上而下”的管理者追逐已存在的市场；“自下而上”的管理者寻求新的机会。

“自上而下”的管理者是内部导向的；“自下而上”的管理者是外部导向的。

“自上而下”的管理者相信远期的成功，接受短期的失败；“自下而上”的管理者只信奉自始至终的成功。

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第2章　深入前线

引言

伊恩·弗莱明（Ian　Fleming）曾经问自己：“如果我在牙买加度假时没有住在那么美妙的环境中，会写出这样的书吗？”

“我表示怀疑。”小说的主角詹姆斯·邦德（James　Bond）如是说。

如果说温暖的牙买加气候给了弗莱明灵感，那杰克·奥尼尔（Jack　O’Neill）的灵感就来自寒冷的圣克鲁斯海浪。

作为一个忠实的冲浪者，奥尼尔受够了海浪的彻骨寒冷，于是他发明了世界上第一件工业潜水服。如今，奥尼尔公司是一家身价数百万美元的潜水服公司。

深入市场前线，找到一个竞争性的心智切入点。然后回到总部，作必要的内部调整，以开发和利用这个切入点—“自下而上”营销的实质。

这说起来容易，做起来难。

副总裁负责前线

如果战术导出战略，那么在整个营销过程中，关键的一步是“深入前线”。不幸的是，大部分公司没有负责这项工作的副总裁。

亲爱的读者，这或许就是你的机会。很快，你就会有大好的机会为公司（或是你自己）建立优秀的营销战略，因为这个职能领域鲜有竞争。

深入前线不是“派人”去前线。在大多数公司中，存在大量的“委派”。有的委派是个人性质的，如让销售人员提交报告；也有的委派是非个人性质的，如进行市场调研。

只要你记住营销是关于未来的游戏，市场调查也没什么不好。大多数市场调研不过是对过去的记录，告诉你潜在顾客都做了些什么，却未必告诉你他们将要做什么（潜在顾客不知道他们自己将会做什么，所以别去问他们，免得让他们感到困惑）。

派人去前线也没什么不好，但是你最好自己去获得第一手资料。

太多的经理相信他们可以在办公室里做营销，而小说家约翰·勒卡雷（John　Lecarre）坚决反对：“要了解世界，办公桌是一个非常危险的地方。”

日本人的“自下而上”

“自下而上”的营销跟日本人从底层到高层逐步达成一致的体系有所区别。后者将公司的成败交给了公司的底层员工。

“过去，我们不需要强大的领导者。”野村（Nomura）高级管理学校已退休的校长德山次郎（Jiro　Tokuyama）如是说。在高速增长的时代，日本公司生产和竞争对手相同的产品，只是靠质优价廉取胜。

但德山先生又接着说：“整个环境变了。”

如今，各行各业都发现传统的日本管理方式（自底层起逐级推进、达成一致的决策过程）不足以快速地调整公司的定位和方向。

日本人“自下而上”营销方式的重点是谁在做营销，而不是营销应该如何做。

有时你会很幸运，有时新员工会提供帮助，有时底层员工会提出不错的创意，这都会让公司取得巨大成功。

但是这个过程不利于抓住时机。在日式体系中，一个想法必须层层过关，每一层都必须达成共识。这对好的创意不利。最好的营销行动事先看起来很少会成功。另外，最好的营销行动往往已经被竞争对手考虑过，并且弃之不用了。而营销就像金罗美（gin　rummy）纸牌游戏，在一堆弃牌中找到某个最好的想法。

在公司中能得到一致通过的概念早已被别人用过了，这正是日式体系生产的产品和培养的人都雷同的原因。

日立、JVC、松下和东芝的录像机有何不同？

没什么不一样。它们都是日本“自下而上”追求共识营销方式的受益者（或是受害者）。概念在组织中自下而上逐级通过时，差异化早已被熨平了。

我们的“自下而上”

我们认为，“自下而上”营销的关键不是“由谁来做”，而是“做什么”。

你需要决定的第一件事是运用“什么”战术。也就是说，你需要选择一个具备竞争性的心智切入点