我们可以看到，找到一个冠冕堂皇的理由，在理论上毫无问题。但是我们能看到他们背后最真实的东西：整个行业的增长率是30％，而这家公司却只增长了15％，他们还要问“可不可以做，能不能做”。这就好像猎鹰在鸡群里面讨论自己“可不可以飞，能不能飞”。
猎鹰应该在哪里讨论可不可以飞，能不能飞？当然是天空。
当一家公司的增长率还不到整个行业增长率的一半，他们还要讨论“可不可以做，能不能做”，这是不是一个借口？
其实，这家公司所讲的“三做”理论的背后，实质是他们的惰性思想、保守、不愿承担风险：从自我出发——我能做的，才有可能是我的战略；从避免风险出发——我只做我有把握做的。
事实上，从客户最近几年的发展就可以看出——企业增长速度远远落后于行业增长速度；产品结构日趋老化；部分员工闭关自守，算我感觉良好。这些问题完全是由这种“三做”思想造成的，在我看来，在这种情况下的“三做”思想就是惰性思想。
我们的目标是帮助客户赚钱或发展，如果客户赚钱或发展的意愿不强，那我们就逼他们赚钱或发展！赚钱就是硬道理！
接下来，我们就与他们一起讨论戴尔：
戴尔如何用15年时间就进入世界500强企业排名？因为戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍；国内企业的榜样海尔，为什么能够在从1993年到1998年的5年间，从60亿做到600亿，几倍于行业的增长率？联想为什么能够从1994年到1999年，在5年内从60亿做到300亿，几倍于行业的增长率？
任何优秀的公司，如果想保持优秀，就一定要比行业增长速度快。
那么什么才是超越期望？
就是如果股东要求你的公司的回报率是1，你就要做到1。5；如果老总对你的要求是1，你就要做到2。这就是管理者的使命。
锁定责任
始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。
责任是一只猴子
闭上眼想想，我们是不是常常会碰到这样的情况：
每天，当你推开公司大门时，有位员工迎面上来问：“您昨天布置我们做的事，现在出了点问题，您看这个事情怎么解决？”
在通常的情况下，你会如何回答？比较常用的回答方式是两种：一种是，“我想一想，一会儿再告诉你”；另外一种是，“这件事应当如何如何处理”。
我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这可能是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字叫“逃避责任”或“逃避风险”。
让我们来分析一下。
如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当是布置好的。每人有每人的工作，每人有每人的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢？
你会发现大大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：我想一想，一会再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，奇Qīsūu。сom书敲你的门：“领导，这个问题您考虑的怎么样了？”
注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢？现在是他来问你：“您考虑得怎么样了？”
第二种情况下又如何呢？
几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这处事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是您告诉我这样去做的吗？”
在这种情况下，是你领导他，还是他领导你呢？或者说是你管理他，还是他管理你呢？
我们每一个人的本性里，始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。而责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，责任这只猴子就会跳到你的身上。
为什么在企业中，位置愈高越忙碌，你不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日？原因就在于，责任这只猴子全在你身上呀！
“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”
所谓责权利对等，无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责权利的混乱。
为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。谁应当对此负责？下属还是经理？
我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归宿。
如果有一家公司得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐，但下面这些对话我相信你一定不会陌生：
营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”
研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”
财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈！”
总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”
结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。
这样一些荒唐的故事，之所以会发生在我们身边，原因就在于每个人的本性中，始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。
就像这个故事中的情景一样，销售部销售不好，责任在产品；产品不好，责任在预算；预算之所以少，是因为成本高，盈利少；而成本之所以高，是因为采购；采购成本则是因为俄罗斯矿山爆炸。
每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么这个世界还存在营销这个词吗？
为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果？我们是否真的能够十分清楚地说出，宝洁的洗发水和索肤特的洗发水，有什么明确的区别吗？或许很多人都不能够，但是在消费的时候我们却毫不犹豫地选择了自己心目中的品牌。为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同人的手中会有不同的结果？
结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位──员工勇于承担责任；做得不好的公司，猴子上窜下跳──员工相互推卸责任。
锁定猴子，解铃还需系铃人
如何锁定猴子？入口在哪里呢？
解铃还需系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式，才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来，员工有五种工作方式：
1．等着做；
2．问着做；
3．提出建议，等着结果再做；
4．主动做，边做边汇报；
5．主动做，然后按程序汇报。
如果你想尽量让猴子待在下属身上，那么你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。
在这一点上，海尔是个榜样。
海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！
小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人，第二个编码是谁负责检查这块玻璃。
猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定在检查的人身上，而不会被推卸到擦玻璃的员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳的现象。
这就是海尔OEC管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”，即每一个人、每一天、每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序分为545项责任，然后把这545项责任落落实到每个人的身上。
在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据。”
这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。
凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产、销售？
始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。
让你的时间守恒：不要把力气花在说教上
你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多，你的时间就愈少；你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。
时间守恒定律
时间是守恒的，你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你�
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