雀巢故步自封，妄想躺在功劳簿上一劳永逸，妄想靠一成不变的老产品打天下，忽视了企业的动态性经营。面对对手激烈的竞争，雀巢的行销策略缺乏竞争力，无所创新。在经营管理上，雀巢也存在许多弊端，公司的机构重叠，人浮于事，工作效率低下，不能适应已开发国家市场需要迅速变动的步调。在该公司一份给总经理看的月度报表竟然有25页纸，而且里面的许多数据都是不准确和过时的。雀巢落后的经营状态，使它的利润率与其他同行相比，落后了一大截。
外部遭遇抵制
由于内部管理不当，雀巢公司盲目追求利润，使得一些产品质量严重不合格，顾客购买产品的正面效用也因此受到损害。雀巢开设在第三世界的众多工厂由于灭菌不严，出现了严重的质量控制问题。
1981年5月，世界卫生组织制定了一项适用于婴儿食品行业的广告规定。该规定非常严格，不允许婴儿食品和其他代乳品做广告或采取推销形式。欧洲议会以压倒多数票通过一项决定，要求共同体国家市场严格执行世界卫生组织的规定，并责成共同体市场上的厂商负责让它们的国外机构遵守上述规定。但除了针对消费者外，雀巢的促销活动还直接针对内科医生和其他医务人员。雀巢雇佣“奶护士”的行为以及针对内科医生及其他医务人员的推销形式遭到人们的反对。批评家们认为婴儿食品的推销做得太过分了，从而导致哺乳减少。
于是，雀巢的行为遭到政府、公众以及各方面的抵制和抗议，各方面的宣传都对它不利。1974年，一个名叫“向贫穷开战”的英国慈善组织出版了一本名为《杀害婴儿的凶手》的小册子。雀巢在这本小册子里受到了严厉的指责。更倒霉的是，德国的一个“第4世界工作小组”随后又发行了德文版《杀害婴儿的凶手》，而且一些德国活动家把那本小册子重新取名为“雀巢杀害童婴”，说雀巢有“不道德行为”。
接着婴儿食品行动联盟及其联合抵制雀巢的成员们向雀巢提出了要求：停止使用所有的“奶护士”，停止散发各种免费样品，停止向消费者进行婴儿食品广告和推销，停止向卫生保健行业进行婴儿食品推销。这次联合抵制行动立即得到支持，在美国至少有450个以上的地方和区域组织进行抵制和抗议。
这些抵制活动的影响巨大，间接地使公众反对雀巢的观点更加明朗和具体化，不仅直接造成公司的利润和业务损失，还引起了政府部门的反应。
多方解决危机
雀巢虽然在内部和外部都同时遭遇了危机，但是它能及时有效地根据情况做出反应，将公司的名誉损失降到了最低，并积极进行产品创新，开辟国际市场，使百年老店重新有了活力。
1980年，雀巢公司意识到了具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，公司需要一种能更好地协调各方关系的国际公共事务管理机制。因此，公司的公共关系部门被升级到职能办公室的位置，并聘请了著名的公共关系专家丹尼尔和世界上最大的公共关系公司希尔和诺尔顿公司帮助解决问题。
丹尼尔把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。丹尼尔在详细了解公司的情况后，建议雀巢要保持姿态，并且要设法使它的行动得到公众的批准。为了重新树立起人道的、富于责任心和令人信赖的公司形象，雀巢放弃了辩白和对抗。同时与药品管理组织合作，保证遵守其规定，停止向保健行业进行婴儿食品推销。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的声誉。
首先，为了重新树立形象，雀巢努力与媒介搞好关系，公司对新闻媒介的态度也变为“开放门户，坦诚相待”，并最终谋求与新闻界的合作。雀巢向外界宣布自觉服从世界卫生组织的市场营销规定，不再向婴儿的母亲赠送样品，不再对公众进行产品广告宣传，从而结束了多数抵制组织的抵制活动。1982年5月，雀巢成立一个10人专门小组，负责调查公众对公司市场营销活动的意见，由前任美国国务卿、缅因州民主党参议员德蒙·马斯基担任主席。10人小组上任后秉公办事，严格遵守有关制度和规定，博得了公众的一致信任和认可。这是雀巢采取的最有效的补救措施。
其次，为了调整好与消费者的关系，雀巢开始了一切以顾客为上帝的销售方针。雀巢成立了专门的客户服务部门，要求任何寄给公司的投诉书都要得到回复，回信的态度应该诚恳，内容详细真切。雀巢规定复信首先是向顾客道歉并对他所提意见表示感谢，然后陈述一下客观原因，并给予顾客以双倍的赔偿（让他能再做一次尝试）。不仅如此，雀巢还要求公关部门在处理一些无理取闹的信件时也要极其认真。
通过一系列的危机运营，雀巢在1988年总营业额达29463亿美元，利润1474亿美元。在世界大工业公司中排名第26位，列世界食品业第2位，百年老店终于走出危机，以崭新的姿态重新出现在人们面前。
雀巢可谓是一个百年老店的典范，从它成功的危机管理中，我们可以学到一些经验：一个企业发生危机时，先要“止血”，即及时隔离危机，防止危机蔓延。好好地与媒介做好沟通，散布一些有关危机的正面信息。目前，随着竞争环境的日趋激烈，企业必须高度重视危机公关管理问题。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一问题。
生存篇中国金典（1）
失败探究：三菱帕杰罗事件
帕杰罗事件发生在2000年9月15日，当时，宁夏地矿厅司机黄国庆驾驶着三菱帕杰罗越野车，载着中国地质科学院副院长等3位专家前往固原。在一个下坡弯道处踩刹车时，突然发现刹车失灵，车速无法降低，而此时迎面开来一辆东风大货车。眼看就要发生撞车事故，黄师傅紧急采取拉手制动、换挡等措施，同时急忙打方向盘，将车开到公路右边的极限（右边是一个深沟），大货车擦身而过，一场重大交通事故总算避过，车内所有人都惊出一身冷汗。
黄师傅有着20多年的驾驶经验，发生这种事他感到十分蹊跷，因为这辆三菱帕杰罗越野车使用还不到一年，行程也只有2万多公里，出现这样的事故很不正常。停下车后，经过黄师傅仔细查看，才发现在刚刚踩刹车的地方留有一大滩制动液（刹车油），显然是刹车制动管出了问题。回到银川后，黄师傅立刻将车辆送到宁夏出入境检验检疫局机电处检验，这一验发现了三菱帕杰罗越野车存在安全隐患。
这件事没过几天，宁夏又发生一起三菱帕杰罗刹车失灵事件，造成了车辆与迎面过来的马车相撞的恶性事故。宁夏检验检疫局意识到问题的严重性，立刻又检查了几辆日本三菱帕杰罗V31、V33越野车的后轴制动管，检查结果令人震惊：这些车辆的制动管全部存在磨损现象，严重的已磨通，有的刹车油早已渗出。宁夏检验检疫局立刻将情况上报，这引起国家出入境检验检疫局的高度重视。经过调查，云南省已发现近300辆三菱帕杰罗V31、V33越野车存在后制动油管被感载阀磨损的质量问题，其中后制动油管被磨损穿孔的就有20多辆。
三菱帕杰罗V31、V33越野车是日本三菱汽车厂专门为中国设计的。目前我国大量使用三菱帕杰罗V31、V33越野车的还有四川、贵州、西藏、甘肃、内蒙古等西部地区，这些地区的山区路况一般都不太好，这也正是这些地区大量使用越野车的原因。由于三菱帕杰罗V31、V33越野车设计存在严重问题，估计这些地区存在严重安全隐患的帕杰罗越野车也比较多。一位专家分析，在这之前的几年这些地区很可能已经出现由三菱越野车刹车失灵造成的交通事故，只不过当时并没有想到是由于设计不当导致的。
低调处理
帕杰罗事件发生后，国家检验检疫部门紧急约见了三菱汽车公司北京事务所代表，通告了有关情况，要求日方尽快采取措施解决问题。三菱汽车公司最初辩解说这种情况是由于中国的路况不好造成的，而且提出，只能为通过正常贸易渠道进入中国的这两种越野车更换制动油管。这种提法遭到国内人士的强烈反驳：所谓越野车就是为路况不好的地段设计的，如果都是走高速公路就没必要买越野车了，何况这样的车型还是专门为中国设计的，另外，三菱公司只要生产了有严重安全质量问题的产品，就有责任和义务进行维修和更换，否则由此造成的人身财产损失三菱汽车公司都负有不可推卸的责任。
经过双方艰苦的谈判，日本三菱汽车公司北京事务所终于同意为中国境内的所有三菱帕杰罗V31、V33越野车免费提供检修和更换后制动油管，并提供了44家特约维修站地址。
2001年2月12日下午，三菱汽车公司北京事务所也在北京宣布，针对中国国家出入境检验检疫局提出的三菱帕杰罗V31、V33越野车存在安全质量问题，三菱公司就此决定召回检修三菱帕杰罗V31、V33越野车。而且不管这些越野车是通过什么途径进入中国的，都可以免费到公布的44家三菱汽车维修站检修和更换制动油管。
中国消费者协会虽然对三菱公司的召回措施表示赞同，但认为这还远远不够，他们认为对帕杰罗V31、V33不仅仅要召回修理，还要赔偿消费者所受的损失，对设计失误造成消费者支出的检测费用、送修费用、误工费用、运输费用等，以及由于此车用不上而使用别的车辆所增加的费用等，都应给予补偿。对于三菱车安全隐患造成的人身伤害和死亡，三菱公司也应赔偿，如应负责支付死亡赔偿金、伤残医疗费、误工费、亲属抚恤费等，如造成消