公司不教,但你要懂的人事管理- 第69部分

5、角色扮演

角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练未理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。

角色扮演包含了假想的态度与行为，通常用于主管与其下属处理一个特殊问题的情景之中通过扮演他人所处的角色，学员们可以提高理解和交际的能力。角色扮演还帮助他们学习怎样从另外一个角度看待问题。角色扮演被广泛应用于训练医护专业人员，使他们对待病人所关心的问题能更敏锐，更细心。培训经理们在处理缺勤，绩效评估和矛盾冲突时也广为使用角色扮演。

学员们对是否参加角色扮演往往犹豫不决。成功的角色扮演必须计划周密。指导者应该：

1）确保小组成员之间相互和谐；

2）介绍特定的场景，选择参与者，并积极准备：

3）在帮助参与者准备时，询问理想的行为表现；

4）认识到自告奋勇者往往能表现得更好；

5）挑选观察员并给予工作（如评估，反馈）；

6）在角色扮演有分歧时，予以指导，使之顺利进行（由于事先没有脚本）。

7）使角色扮演短小精悍；

8）结束时，讨论角色扮演，并总结学习要点。

角色扮演是培训方式中的“万能钻”，可以用于各种培训场合。经过准确的计划和实施，角色扮演可以使模棱两可或经验性情景现实化，并且更深入化。

利用角色扮演培训员工应注意以下问题：

1）在角色扮演之前向受训者说明活动目的，使其感到活动的更有意义、更愿意去学习；

2）培训者还需要说明角色扮演的方法、各种角色的情况及活动的时间安排；

3）在活动时间内，培训者要监管活动的进程、受训者的感情投入及各小组的关注焦点；

4）在培训结束时，应向受训者提问，以帮助受训者理解这次活动经历。角色扮演有助于训练基本技能，有利于培养工作中所需素质和技能，有利于受训者态度、仪容和言谈举止的改善与提高。

角色扮演不同于情景模拟，主要表现在：

1）角色扮演提供的情景信息十分有限，而情景模拟所提供的信息通常都很详尽；

2）角色扮演注重人际关系反应，寻求更多的信息，解决冲突，而情景模拟注重于物理反应（如拉动杠杆、拨个号码）；

3）情景模拟的受训者的反应结果取决于模型的仿真程度，而在角色扮演中结果取决于其他受训者的情感与主观反应。

6、行为模拟

行为模拟有效吗？权威的研究表明，在帮助经理们与员工交流，处理纪律问题，引导变革和提高生产力这些方面，行为模拟是卓有成效的。行为模拟是指展示所需行为的方法，它给学员机会练习模仿那些行为，并听取他们的反馈意见。

有一种培训技巧综合了数种培训方式，也就是综合了多种学习原则，称为行为模拟。行为模拟包括四个组成部分：

1）学习要点。在培训之初，主要的课程目标已经被罗列出来。有些情况下，学习要点就是准备教授的一系列行为表现，例如，学习要点可以是描述如何结予员工反馈的步骤。

2）典型。学员观看电影或者录像，这些电影或录像主要描述一位模范的经理如何与员工交流从而提高员工的工作表现。典型具体地展现了如何处理各种情景并演示学习要点。

3）实践与角色扬演。学员们参与到模型所显示的情景中去。培训的绝大多数时间用于技能实践的锻炼上。

4）反馈与强化。由于学员的行为逐渐地接近典型的行为表现，培训者和其他学员给予积极的反馈，如关注、鼓励、赞同、表扬。将排练的场景拍摄下来，并给以反馈和强化。培训的重点在于将有效的行为表现转移到实际工作中去。

范例：某公司对中层管理人员进行教育培训

第一条　对中层管理人员进行教育培训的基本目标是：

1、　明确公司的经营目标和经营方针；

2、　培训相应的领导能力和管理才能；

3、　使其具有良好的协调、沟通能力。

1、　是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会；

2、　是否适当地分派了工作，使下属有公平感；

3、　所订的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支持；

4、　是否信守向下属许下的诺言；

5、　是否在发布命令、进行指导时，做了妥善的考虑；

第二条　中层管理人员应具备以下的条件：

1、　具有相关工作的知识；

2、　掌握本公司的管理方法；

3、　熟练掌握教育培训技术；

4、　努力培养作为领导者应具备的人格。

第三条　中层管理人员应具备以下能力：

1、　计划能力：

（1）明确工作的目的和方针；

（2）掌握有关事实；

（3）以科学有效的方式从事调查；

（4）拟定实施方案。

2、　组织能力：

（1）分析具体的工作目标和方针；

（2）分析并决定职务内容；

（3）设置机构，制订组织图表；

（4）选任下属人员。

3、　控制能力：

（1）制订执行的客观标准和规范；

（2）严格实施标准，及时性向上级反馈。

第四条　中层管理人员应采用下列指示的方法：

1、　口头指示：

（1）条理清楚，切合主题；

（2）明确指明实行的时间、期限、场所等；

（3）保证对下属传达的明确性；

（4）指出实行时应注意之处，并指明困难所在；

（5）耐心回答下属的提问。

2、　书面指示：

（1）明确标明目标，逐条列举要点；

（2）提前指示应注意的问题；

（3）必要时，以口头命令补充；

（4）核查命令是否已被下属接受。

第五条　中层管理人员贯彻指示的要求：

1、整理指示内容；

2、严格遵循贯彻程序；

3、确认下属已彻底理解指示；

4、使下属乐于接受指示，并改进他们的工作态度，提高工作积极性。

第六条　中层管理人员人际关系的处理要求：

1、善于同其他管理人员合作，彼此协助；

2、乐于接受批评建议；

3、彼此交换信息、情报、不越权行事；

4、对上级与下属的关系处理，应以工作效果为原则，不得将个人情绪带到工作中来。

第七条　中层管理人员接见下属的要求如下：

1、选择适当的场所，以亲切的态度使下属放松；

2、涉及私人问题时确保为下属保密，使其减少顾虑；

3、留心倾听，适当询问，使下属无所不谈；

4、应注意不要轻易承诺。

第八条　中层管理人员为维持正常的工作关系应注意：

1、认识到人是有差异的，尊重下属的人格；

2、把握工作人员的共同心理和需要；

3、公平对待下属，不偏不倚；

4、培养下属的工作积极性，重视他们的意见和建议，并且对他们正确的意见保留；

5、妥善解决下属工作和生活中遇到的问题。

第九条　中层管理人员配置人力时应注意：

1、根据每位员工的知识、能力安排合适的职位，做到人尽其才，才尽其用；

2、给下属以适当的鼓励，使其在工作中具有成就感，形成良好的开端，增强工作的积极性；

3、有效地实施训练，增强下属的工作能力。

第十条　中层管理人员对待下属时应注意：

1、不要对下属报有成见和偏见；

2、不以个人编好衡量别人；

3、冷静观察实际工作情况，不要使下属产生受人监视的感觉；

4、利用日常的接触、面谈、调查、多侧面了解下属，严守下属的秘密，公私分明。

第十一条　中层管理人员发挥下属积极性应注意：

1、　适时对员工加以称赞，即使是细微行为也不要忽视，同时不可以忽视默默无闻、踏实肯干的下属；

2、　授予下属权责后，不要做不必要的干涉，同时尽可能以商量的口气而不是下命令的方式分派工作。

3、　鼓励下属提出自己的见解，并诚心接受，尊重下属的意见；

4、　鼓励并尊重下属的研究、发展、培养其创造性；

5、　使下属充分认识所到从事工作的重要性，自己是不可或缺的重要一员，产生荣誉感。

第十二条　中层管理人员批评下属时应注意：

1、要选择合适的时间、要冷静、避免冲动；

2、在适当的场所，最好是无其他人在场的情况下；

3、适可而止，不可无端的讽刺、一味指责。

4、不要拐弯抹角，举出事实；

5、寓激励于批评中。

第十三条　中层管理人员培养后备人选时应注意：

1、考察后备人选的判断能力；

2、考察后备人选的独立行动能力；

3、培养后备人选的协调、沟通能力；

4、培养后备人选的分析能力；

5、提高代理人的责任感和工作积极性。

如何对技术人员进行培训？

对那些刚开始工作的技术员工，特别像一些技能行业如机械师、实验室技术员或电工、管道维修工、砖瓦匠等企业多采用“师带徒”的学徒制。

在职培训的一个分支领域是学徒式培训。对那些刚开始工作的员工，特别像一些技能行业如机械师、实验室技术员或电工、管道维修工、砖瓦匠等企业多采用“师带徒”的方法。通过这一方法，可以针对工作从理论和实践两方面给予指导和经验传授。学徒制是一种既有在职培训又有课堂培训，且兼顾工作与学习的培训方法。该方法是选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化，以达到培训的目的。这些受训者被称为“学徒”。

例如，波纳维尔电力管理局和通用物理公司为分电站的操作工开发了学徒式课程，教授员工电力的基础知识，提高他们在分电站实际操作设备的能力。最终，这项课程被用于帮助未来的电力操作工发展应对紧急事件的能力。

一、学徒制的有效指导原则：

1、管理者要