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第三，强化对中小企业的销售。微软CEO鲍尔默认为，小企业市场是一个诸侯割据的市场，但其潜力巨大，该市场一直将信息技术行业拒之门外，现在进军这块市场的时机已经成熟，而且，目前市场上为这些公司提供的软件只是一些专业应用程序的随意拼装。2001年微软曾在中国11个城市举办了中小企业解决方案巡展，有2200多家企业参与了此次活动，微软提出了一个全新的口号“企业以IT的方式经营、老板以IT的方式思考”，并大力传播。在微软目前的销售格局中，中小企业市场举足轻重，虽然目前市场规模没有大企业客户市场大，但对于渠道建设、行业拓展和区域覆盖等有非常大的驱动作用。
微软的护航计划就是为他们提供服务的。
唐装微软中国
完成中国打击盗版策略、安内、抚外、客户支持等工作后，唐骏开始了一项新的工程，这项工程的难度更大，名为“形象塑造工程”。在历经方兴东的挑战、比尔•；盖茨的愤怒之后，媒体对于微软中国的批评与质疑从来就没有间断过。唐骏要改变这一切。
过度自信，这是唐骏关于微软中国公司过去的自我总结。微软进入唐骏时代，开始摒除以往那种过度的自信。它开始谦逊地听取别人的意见，记录下来，然后去做，之后再回来继续谦逊地听取反馈。过去微软员工总有美国微软的自豪，唐骏则意识到，微软中国要在中国成功，必需变成中国微软，打击盗版策略、安内、抚外、客户支持都带有支持微软中国化的特征。
窥一管而知全豹，细节往往反应巨变，微软中国的变化也是这样。在唐骏之前的微软中国新闻发布会上，总是指定记者提问，以免被问及敏感问题，未被指定的记者不能提问。唐骏则在新闻发布会上主动说：你们有什么敏感问题，尽管提出来，我会全部回答。
开诚布公的沟通，往往更能去除媒体私下不着边际的猜测，也更能赢得媒体与公众的好感。
在微软中国TechEd 2002大会上，就任微软负责销售和市场的亚太区副总裁克里斯•；阿特金微笑着对参加专访的记者们问道：“你们觉得过去一年来微软发生了什么变化？”“我自己的答案是……”阿特金接着说，“微软正在从一家跨国公司，变成了若干家在不同地区的本土公司。”
阿特金的回答正契合了微软中国对自己2002年的评价：“不管是从投资、合作、市场推广还是内部管理方面都采取了一系列的新的策略，其核心内容是‘融入’。 现在的微软中国已经开始融入到中国的软件产业中。”
与整个产业一起发展，这不仅是微软中国的最新心得，它也是微软总部经受了过去几年的痛苦后慢慢摸索出来的朴素道理。
2002年6月7日，鲍尔默给微软上上下下50000名员工发了一封信，号召众人一起为提高公司的形象而努力。与此同时，“植根中国，与中国共发展”也成为了微软中国的座右铭。除了加大在商业合作上的投资力度，微软中国也大力开展一系列的社会公益活动。2002年一年，其为公益事业所捐赠的软件和资金总计达到了人民币3900多万元，其中包括5所希望小学和4所希望网校，以及针对孤儿、残疾人、特困大学生等进行的捐赠。
唐骏说：“微软中国公司要成为中国最受尊敬的企业，要成为最受信赖的合作伙伴和最有社会责任感的企业公民。”
旨在令企业获得更多理解和尊重、被微软中国列入了长期发展计划的“形象塑造工程”，正在见到成效。以往对于微软中国那种尖锐的批评明显减少了，温和的、建设性的意见则大为增加。微软中国的公众形象得到了明显的提升。
对微软中国来说，最大的希望仍然是能成为在中国最受尊敬的企业、最受信赖的合作伙伴。唐骏说：“希望有一天大家谈论微软的时候，大家感觉微软真的是一个在中国，真正帮助中国的软件产业、信息产业，给用户带来最高价值的企业，合作伙伴也会觉得跟微软合作的时候，既可从微软学到东西，又可得到更大的利润。媒体也是如此，希望他们在讲到微软的时候，说微软是一个很好的企业公民。这是我们的目标。”
链接：
微软中国三个阶段
第一阶段：1992—1995年，推广Windows技术
1992年盖茨成为世界首富，轰动全球。那时在中国赚不赚钱对微软总部来说不是太重要，主要是宣传技术。这一阶段开始软件的汉化，开始和代理商建立合作。那时软件卖得很少，“赚的钱喝汽水都不够用”。在那个过程中，微软了解了中国的潜力，了解了中国人对新事物追求的方式和热情，也了解了中国的产业发展状况，当然也了解了盗版。
第二阶段：1996—1998年，建立销售系统
本土个人电脑厂商都开始捆绑Windows操作系统，服务器产品及企业级产品也开始在中国销售，但销售有困难。
第三阶段：1998年以后Windows在中国一统潮流
杜家滨时代销量开始上升；吴士宏时代的公关危机在微软总部资金的协助下已得到了有效改善；高群耀开始跟合作伙伴建立了非常好的关系企业级产品成规模进入。
生日礼物
2002年6月27日在北京微软中国的大会议室，鲍尔默面对300多名员工郑重地说：“40年前有一个人诞生了，你们知道他是谁吗？”谜底就是唐骏。这个场面让唐骏大感意外，这是鲍尔默送给唐骏的一个有分量的生日礼物——信任、激励和压力。
唐骏自己回忆说：“这是对我工作的一个肯定，同时也意味着压力。”与历任总裁不同，唐骏获得了总部最多的支持，其中离不开鲍尔默的信任。
坐在微软中国总裁的位置上，如果没有微软总部的信任，则很难坐稳。杜家滨、吴士宏和高群耀相继在微软中国总裁位子上离职他去，任期最长不超过两年，即缘于微软美国总部的不信任。
2002年3月，在微软有将近十年任职经历的微软全球技术支持中心总经理唐骏开始兼任微软中国区总裁。由于获得了微软总部的信任，唐骏的手中拥有前所未有的权力——这是微软历史上给中国总裁权力最多的一次，不但能全面负责微软在中国的业务和运作，同时还兼任上海的微软全球技术中心的总经理一职，负责管理微软公司全球技术中心和微软公司全亚洲区13个国家和地区的技术服务和技术支持的业务。
微软总部给唐骏的权限没有任何上限，包括投资金额。唐骏回忆说：“我已经从总部拿到了足够的支持，下面就看我怎么运作了！包括在其他国家不能做的事情，在中国我就可以做。”
艰难的第一年
在2003上半年财年中（2002年7至12月），微软中国创造了10年历史中最高的销售记录，同时也是微软亚太区15家分公司里以及微软全球32家大中型分公司中业务增长最快的公司；在微软全球近80家分公司当中，微软中国是唯一一家，也是微软历史上唯一一家连续五个月都创造了当月历史最高记录的分公司（2002年7、8、9月三个月的收入比上年同期相比增长80％，10月份增长100％）。
微软中国北方、华东、华南三个区以及前台（Windows和Office等桌面产品）后台（企业级产品）产品都超过了预期目标。“我们的业务是全面开花。”唐骏说。2002年就要过去了，艰难的第一年终于度过了。
为了这一年的成绩，唐骏付出了许多。这一年，唐骏是微软中国最勤奋的人之一，除了睡觉，几乎都在工作，平均起来“我一定是早上去得最早，晚上走得最晚的人”。他太重视工作，对自己要求非常严格，因堵车迟到都会有“负罪感”。
他回忆说：“带来的工作效益不一定很多，但有些就是改不掉。”
第一年的成功为微软接下来的成功做好了铺垫。2003年6月，微软中国有限公司在北京宣布为了适应业务高速成长的需求，更好地服务国内的广大客户，支持和帮助合作伙伴发展，以及进一步加大在华投资的力度，微软中国进行了相关的内部组织机构调整。
该调整于2003年7月1日新财年正式开始时生效。
主要的调整有以下三个方面：第一，唐骏在自己的直接汇报层增加了一个专门负责客户满意度的经理。这么做使公司把与客户的联系和沟通、根据客户的反馈来提高公司的技术和服务提高到了一个战略的高度，显示了公司对于客户满意度的决心和力度。第二，公司原来的市场部有了进一步的提升并根据公司全球的产品线进行了划分。新的市场部将加大微软中国与美国总部的每一个产品线的直接沟通，使国内用户的需求和总部的产品研发直接挂钩，更好地服务于中国国内客户。第三，把大企业客户部根据行业进行了划分，使公司能更好地深入每一个行业，充分了解和满足行业客户的需求。其他部分都基本保持不变。
这种调整是根据微软全球的业务发展战略和微软在中国的发展战略而做出的。微软中国是微软全球增长最快的子公司，微软预计新财年的业务也将保持高速的增长。微软中国也是微软在全球投资最大的子公司，微软预计下一年在华的投资和与国内产业的全方位合作也将进一步扩大。
为了适应这样的发展要求，把微软中国的工作做得更好，实现微软中国与国内的产业界共同成长，更好地服务于客户和政府信息化，微软中国必须对内部组织结构进行一定的调整，使其有合适的人员配置来服务于各项工作重点。
此次调整是基于唐骏对微软中国的长期�