旱睦碛伞！罢飧霾捣⒄沟侥壳暗慕锥危绻挥衅渌鋈说缒灾圃焐痰闹С趾托湃危还丫豢赡芸孔约旱拇葱录际跞ゴ丛煲桓霰曜肌！彼诒竿贾刑岢觯捌还Ω冒崖蠼鹚际跏谌ǜ�3。5家主要的制造商，以推动‘Mac兼容机 5的发展。”盖茨没有得到回复，因此他又写了第二份备忘录，推荐了一些适合制造Mac兼容机的公司，还加了一句：“我将尽我所能帮助推进授权工作。请给我打电话。”
苹果一直拒绝把麦金塔的操作系统授杈出去，直到1994年，CEO迈克尔。斯平德勒允许了两家小公司——Power puting和Radius ——生产麦金塔兼容机。1996年吉尔。阿梅里奥接管公司后，又增加了摩托罗拉。结果表明这是一个值得怀疑的商业战略：每卖出一台兼容机，苹果收取80美元的授权费，但是这些兼容机并没有让苹果扩大市场，反而挤压了苹果自己的螅思扑慊郏舫鲆惶ㄆ还缒缘睦竽艽锏�500美元。
然而乔布斯反对兼容机项目还不仅仅是出于经济上的考虑。他打心眼儿里反感这种做法。他的核心原则之一就是硬件和软件应该紧密结合。他喜欢控制产品的所有方面，而唯一的方式就是制造全套设备，全方面负责用户体验。
因此一回到苹果，他就把消灭兼容机作为首要任务之一。 1997年7月，就在他协助解聘阿梅里奥几个星期后，新版的 Mac操作系统发布，乔布斯不允许兼容机制造商升级到新系统。 8月，当乔布斯出现在波士顿 Macworld大会现场时，Power puting公司总裁斯蒂芬 。“国王 ”。卡恩（Stephen “King” Kahng）
组织了支持兼容机的抗议活动，并公开警告说，如果乔布斯不继续授权，麦金塔操作系统只有死路一条。“如果平台关闭，这个系统就完了，”卡恩说，“彻底毁灭。这是死亡之吻。”
乔布斯不这么认为。他给伍拉德打电话，说他要把苹果从授杈业务中解脱出来。董事会默许了这个决议，9月他就跟Power puting公司达成协议，付给对方1亿美元收回授权，而苹果可以使用对方的用户数据库。很快他也终止了对其他兼容机制造商的授权。“让其他公司在垃圾一样的硬件上使用我们的操作系统、蚕食我们的销售额，这筒直是世界上最愚蠢的事情。”他后来说。
产品线评估
乔布斯的一个过人之处是知道如何做到专注。“决定不做什么跟决定做什么同样重要，”他说，“对公司来说是这样，对产品来说也是这样。”
一回到苹果，乔布斯就开始在工作中应用他的专注原则。有一天他在走廊里遇到一个年轻的沃顿商学院毕业生，曾是阿梅里奥的助手，以前的工作正在收尾。“嗯，很好，因为我正需要人干点儿烦琐的工作。”乔布斯对他说。这个人的新任务是在乔布斯跟苹果的几十个产品团队开会时作记录，让各个团队介绍正在进行的工作，促使他们证明产品或项目有理由继续进行下去。
他还征用了一个朋友，菲尔 。席勒。席勒曾在苹果工作，但当时是在图形软件公司Macromedia。“史蒂夫会把团队叫到只有20个座位的会议室，但他们会来30个人，想要用 PowerPoint展示一些史蒂夫根本不想看的东西。 ”席勒回忆说。
因此乔布斯在产品评估过程中做的第一件事就是禁止使用PowerPoint。“我讨厌人们用幻灯片而不用脑子，”乔布斯后来回忆说，“每次遇到一个问题，他们就做幻灯片。我想让他们投入进去，当场拿出方案，而不是放一堆幻灯片。知道自己在说什么的人不需要PowerPoint。”产品评估显示出苹果的产品线十分不集中。这个公司在官僚作风的驱动下对每个产品炮制出若干版本，去满足零售商的奇思怪想。“真是荒谬，”席勒回忆说，“无数的产品，大部分都是垃圾，由迷茫的开发团队制造。”光是麦金塔就有很多个版本，每个版本都有不同的、让人困惑的编号，从 1400到9600。“我让他们给我解释了三个星期，”乔布斯说，“我还是搞不明白。”最后他干脆开始问一些简单的问题，比如：“我应该让我的朋友们买哪些？ ”
当无法得到简单的回答时，他就开始大刀阔斧地砍掉不同的型号和产品。很快他就砍掉了 70％。“你们是聪明人，”他对一个小组说，“不应该把时间浪费在 这样的垃圾产品上。 ”很多工程师被他这种粗暴、严苛的手段激怒了，因为这样会导致大规模的裁员。但是乔布斯后来宣称，优秀的员工，包括有些项目被毙掉的员工，都赞成这种做法。 “工程团队无比兴奋， ”他在 1997年9月的一次员工会议上说， “开完会，有一些产品刚被砍掉的人激动得一跳三尺高，因为他们终于明白了我们在朝哪个方向前进。”
几个星期过去了，乔布斯终于受够了。“停！”他在一次大型产品战略会议上喊道，“这真是疯了。”他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。 “这是我们需要的， ”他继续说。在两列的顶端，他写上“消费级”和“专业级”。在两行的标题处，他写上“台式”和“便携”。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。“会议室里鸦雀无声。”席勒回忆说。
在9月的董事会上，乔布斯介绍这个计划时，现场同样鸦雀无声。“吉尔曾在每次会议上追着我们批准越来越多的产品，”伍拉德回忆说，“他一直在说我们需要更多产品。史蒂夫来了以后说我们需要更少的产品。他给我们画了个四格的 。矩阵，说这就是我们应该专注做的。”一开始董事会并不接受。他们告诉乔布斯这是在冒险。“我能成功。”他回答。董事会从来都没有投票赞成过这个新战略。
但乔布斯说了算，他就往前冲了。
结果，苹果的工程师和管理人员突然高度集中在四个领域。专业级台式电脑，他们开发出了Power Macintosh G3；专业级便携电脑，开发出了PowerBook G35消费级台式电脑，后来发展成了iMaq消费级便携电脑，就是后来的ffiook。这意味着公司要退出其他业务领域，例如打印机和服务器。1997年，苹果在销售StyleWriter彩色打印机，基本上就是惠普DeskJet的另一个版本。惠普通过卖墨盒赚走了大部分钱。“我不明白，”乔布斯在这个产品的评估会上说，“你们准备卖100万台却赚不到钱吗？真是疯了！ ”他站起来，离开会议室，给惠普的总裁打电话。咱们解除合约吧，乔布斯建议，我们会退出打印机业务，让你们自己做。然后他回到会议室宣布他们退出打印机业务。“史蒂夫审视一番情况后，会立即知道我们需要从中脱身。”席勒回忆说。
乔布斯作的最高调的决定，就是彻底地扼杀牛顿项目，就是那个带有不错的手写识别系统的个人数字助理。乔布斯讨厌它，因为它是斯卡利最喜欢的项目，因为它不完美，也因为他讨厌手写设备。早在1997年初他就试图让阿梅里奥砍掉它，但只成功地说服他解散了这个部门。到1997年末，乔布斯作产品评估时，发现它还在。他后来这样描述这个决定：如果苹果当时的处境没有那么危险，我可能会钻进去研究怎么改进它。
我不信任这个项目的负责人。我强烈地感觉到它有真正优秀的技术，但是因为管理不善槁砸了。停掉它，我就解放了一些优秀的工程师，他们可以去开发新的移动设备。最终我们走对了路，做出了 iPhone和iPad。这种专注的能力拯救了苹果。在他回归的第一年，乔布斯裁掉了 3 000多人，扭转了公司的财务状况。到1997年9月乔布斯成为临时CEO时，之前的一个财政年度苹果已经亏损了 10。4亿美元。“我们离破产不到90天。”他回忆说。到1998年1月旧金山的Macworld大会上，乔布斯登上了一年前被阿梅里奥毁掉的舞台。他留着络腮胡子，穿着皮夹克，讲述着新的产品战略。在结束演讲时，他第一次使用了后来变成他标志性结束语的那旬话：“噢，还有一件事……”这一次，“还有一件事”就是“考虑利润”（Think Profit）。当他说出这句话时，观众席爆发出了热烈的掌声。在经历了两年的巨额亏损后，苹果终于在该季度赢利，获得了 4 500万美元利润。1998年整个财年，苹果实现了 3。09亿美元的臝利。乔布斯归来，苹果归来。
第二十五章
Design Principles 设计原则
The studio of Jobs and ive乔布斯和艾弗的工作室
乔尼。艾弗
1997年9月，乔布斯重返苹果公司出任 iCEO，他将高管层召集在一起进行动员讲话。在听众席上有一位细腻又充满热情的英国人 ——乔纳森。艾弗（Jonathan Ive）， 30岁，是苹果公司设计团队的主管。大家都叫他乔尼。他当时正打算辞职。他受够了公司一心想要把利润最大化而疏于产品设计的做法，而乔布斯的讲话动摇了他辞职的念头。“我记得非常清楚，史蒂夫宣布我们的目标不仅仅是赚钱，而是制造出伟大的产品，”艾弗回忆道，“基于这一理念所作出的决策会与从前有本质的不同。”艾弗和乔布斯很快就一拍即合，成为了他们那个时代最伟大的工业设计搭档。
艾弗在伦敦东北部的清福德镇长大。父亲是一名银匠，在当地的大学教授传统技艺。“他是一名极其出色的工匠，”艾弗回忆道，“他给我的圣诞礼物，就是带我到学校工作坊里度过一天。圣诞节假期时学校里没有人，他会帮我做我想要的东西。”但前提是，乔尼必须把想要做的东西亲手画出来。“我一直都很欣赏手工制品的美。我开始意识到对产品付出的心血至关重要。我最无法忍受的就是从产品中感觉出草率的态度。”艾弗进入了纽卡斯尔理工学院（Newcastle Polytechnic）学习，并利用业余时间和暑假在一家设计顾问公司工作。他曾经设计了一支钢笔，笔