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作出什么决定？我们在第二章谈到如何通过分析对方提出的选择来理解他们的利益所在。现在你要做的是，找到可以改变对方选择的选择方案，并会让他们作出令你满意的决定。你的任务不是给对方问题，而是给对方答案；让对方作出一个轻松而不是严峻的决定。在此过程中，关键是要把注意力集中在决定本身，而不确定性经常阻碍那一决定的产生。
你总是希望自己得到尽可能多的利益，但自己也不清楚到底应是多少。事实上，你可能会说：“你先说出来，我会告诉你够不够。”这样似乎看起来对你很合理，但如果从对方的角度看一看，你就会懂得提出一个具有吸引力的要求的必要性了。不论对方做什么或说什么，你可能都会认为只是个底价——然后要求更多的东西。如果你总要求对方“主动一些”，你往往不会使你得到所需要的决定。
第27节：为共同利益创造选择方案（9）
许多谈判者都不能肯定自己要的是方案还是实际行动。然而，区分二者是至关重要的。如果你要的是行动，就不要再增加“谈判空间”。如果你想要马跳过栅栏，就不要增加栅栏的高度。如果你想通过零售机以75美分的价格出售软饮料，就不要标价1美元，给自己留有谈判的余地。
大多数情况下，你要的是一个承诺——一份协议。拿出纸笔，试着起草几份可能的协议。用起草协议的方法帮助自己理清思路，这种做法在谈判中永远不会过时。可以准备多种版本，从最简单的可能开始。用什么样的措辞对方才会签字呢？什么样的措辞不但让你满意，又能吸引对方？你可以减少审批协议的人数吗？你能设计一个便于对方执行的协议吗？对方会把执行协议遇到的麻烦考虑进来，你也如此。
比如，阻止还没做的事比阻止一直在进行的行动要容易一些。停止做某事比开始一项全新的行动要简单。如果工人们希望工作时放音乐，那么对于公司来说，同意由雇员放磁带试行几周比接受这一要求要更容易。
由于大多数人受到合理观念的强烈影响，所以，找到让对方容易接受的解决方案的有效途径是，对方案进行稍许加工，让对方觉得合理。当对方觉得自己做事正确时，他们就更容易接受这个方案。所谓正确，即认为是公平、合法、令人自豪的等等。
有先例最能促成决定，所以要努力寻找这样的先例。寻找一个对方在类似情况下作过的决定或声明，并尽量在此基础上提出一个协议，这样就为你的要求提供了一个客观标准，让对方容易接受。意识到对方愿望的连贯性，想想对方做过的事或说过的话，这样可以帮助你拟定你能接受，又能照顾到对方利益的选择方案。
威胁是远远不够的。除了要考虑你希望对方作出的决定内容外，你还应从对方的角度考虑此决定带来的后果是什么。如果你是他们，你最担心出现什么后果？你希望的又是什么？
我们常用威吓或警告的方式来影响别人，告诉他们如果不按照我们的希望去作决定，将会出现什么后果。其实，表示愿意做某事往往更有效。你应该重视两个方面：既要让对方明白，如果他们按照你的希望作决定，将会出现什么结果，又要站在他们的立场改进那些结果。怎样能使自己的承诺更加可信？有什么特定的东西是他们所喜欢的？他们是否希望得到一份最终协议？他们是否希望发布通告？什么办法对你来说代价最小而对他们吸引力最大？
要从对方的角度分析一项选择，就想想如果对方采纳此方案，他们可能会受到什么批评。写一两句话，描述一下你希望对方作出的决定，对此对方最厉害的批评可能会是什么。然后写几句对方可能反驳的话，这样的练习可以帮助你理解对方谈判时受到的制约，可以因此找到充分满足对方利益的方案，让对方作出的决定满足你的利益。
对方案的最后一种检验是把方案以“可同意的提案”形式写出来。试着起草一份对方只用回答“可以”就足以切实可行的方案。如果你能这么做，就减少了你只顾自己的眼前利益而看不到需要满足对方利益所产生的风险。
在复杂的形势下，创造性的设计是完全必要的。在任何谈判中，它都可以将大门打开，产生一系列令双方满意的可能性协议。因此，先想出许多选择方案，然后从中选择；先开动脑筋，再作出决定；寻找共同利益和能够相容的不同利益；尽量让对方的决定变得容易。
第28节：坚持使用客观标准（1）
第五章坚持使用客观标准
不论你多么理解对方利益，不论你多么善于调和双方的利益，也不论你多么重视双方目前的关系，你总要面对一个残酷的现实，那就是双方的利益相互冲突。即便讨论实现“双赢”的战略也无法掩盖这一事实。你希望房租再便宜些，房东则希望能抬高一些；你希望明天到货，而供应商则更愿意下周送货；你当然期望能在看得见风景的大办公室里办公，而你的合伙人也期望如此。这些分歧都是无法掩盖的。
凭意愿决定会付出巨大代价
通常为了解决分歧，谈判人员容易陷入立场上的争执，即讨论他们愿意和不愿意接受的条件。有的谈判者可能会要求调整方案，不愿接受现有条件。有的谈判者可能因为坚持己见而要求对方做出巨大让步：“一口价！50美元！”有的谈判者则会做出大方的姿态，期望得到对方的首肯和友谊。无论谁在争执中表现得最固执还是最大方，这种谈判过程注重的都是各方愿意接受什么。两种意愿相互作用，这样谈出的结果就好比谈判者生活在荒岛上——没有历史，没有惯例，也没有任何道德标准。
正如第一章提到的，凭个人意愿调和分歧将付出巨大代价。如果拿你的意愿与对方的一比高下，这样的谈判既无效率可言也不友善，其结果不是你让步就是他妥协。不管是选择吃饭的地点、接洽一桩生意还是协商孩子的监护权问题，如果不引入客观标准，就无法达成符合标准的协议。
既然凭个人意愿调和利益冲突要付出如此高的代价，那么解决方案就是，独立于任何个人意愿——也就是根据客观标准来进行谈判。
运用客观标准进行谈判的案例
假设你已经签了一份定好价格的房屋建筑合同。你的房子要求有钢筋混凝土地基。问题在于合同中没有标明地基的深度。承包商建议是两英尺，而你认为这种房子的地基要五英尺才接近正常标准。
假设承包商现在说：“我答应了你提的房顶用钢梁的要求，该你同意我的浅地基要求了。”这是任何一个思维正常的房主都不会答应的。与其精明地进行讨价还价，你不如坚持用客观的安全标准解决问题。“这么说吧，可能是我弄错了，也许两英尺就足够了。我只是希望地基的坚固性和深度能保证这栋楼的安全。政府对在这种土质上建房有具体的安全标准吗？附近其他房子的地基有多深？这里发生地震的危险性大不大？你说我们哪里能找到解决这个问题的标准？”
签一份好合同不比打一个牢固的地基容易。如果客观标准完全适用于房主与承包商之间的谈判，为什么就不适用于商品交易、集体谈判、法律纠纷甚至国际谈判呢？比如，为什么不坚持协议价格参照市价、重置成本、折余账面价值或公开招标价格，而仅凭卖方漫天要价、信口开河？
总之，这种方法强调的是靠原则而不是靠施压解决问题。你应当把注意力放在问题的是非曲直上，而不是谈判各方的勇气上。只认道理，绝不屈服于威胁。
原则谈判能愉快、有效地达成明智的协议。越是用公平原则、效率原则或科学标准解决具体问题，就越有可能最终达成明智而公平的一揽子协议。你和对方越重视先例以及社会惯例，就越有可能从以往的经验中获益。一份有先例可循的协议是不易受到攻击的。如果一份租约使用的是标准条款或一份销售合同符合本行业惯例，谈判双方就不至于感觉受到不公正对待，日后也不会撕毁协议。
不断争夺主导权的谈判会损害双方关系，而原则谈判则会维护双方的关系。如果双方都用客观标准来解决问题，而不是强迫对方妥协，谈判就变得轻松多了。
在达成协议的过程中，双方作出承诺后又反悔的情况很多。讨论客观标准能减少这种情况的发生。在立场式谈判中，谈判者要花大量时间捍卫自己的立场，攻击对方的立场。使用客观标准的人则能更有效地利用时间，讨论可以采纳的标准和解决方案。
如果谈判牵涉到多方，客观标准对提高效率就显得更为重要了。在这种情况下，采用立场式谈判就变得异常困难，因为它需要谈判各方形成联盟。而持某一立场的谈判方越多，要改变这一立场就越困难。同样，如果每位谈判者都有委托人或是必须把某一立场提交上级通过，确定和改变立场的工作就变得费时费力。
海洋法会议中的一段插曲说明了使用客观标准的好处。当时，代表第三世界集团的印度提出，对在深海海床采矿的公司，每个采矿点征收6 000万美元的开发费。美国对此表示反对，认为不应设立开发费。双方各执己见，结果，谈判变成了一场意志的较量。
第29节：坚持使用客观标准（2）
这时，有人发现，美国麻省理工学院开发了一套深海海床勘探的经济模型。该模式逐渐被谈判各方所接受，认为它是客观的，为评估收费提案对勘探经济的影响提供了手段。当印度代表问自己的提案会产生什么影响时，他了解到，如果按照他的提议，在开始盈利前五年要偿付如此高额费用，公司根本不可能进行矿产开发。受此影响，他宣布重新考虑自己的立场。另一方