变的；（4）认为“他们的问题应该由他们自己解决”。为了克服这些障碍，你必须了解它们。
不成熟的判断
寻找新方案这种想法来得并不容易。人们的天性是因循守旧，即便脱身于紧张的谈判之外也是如此。假如有人问你，谁最应该获得诺贝尔和平奖，你想到的每一个答案都可能很快遭到自己的异议和怀疑。你怎么敢肯定这个人是最应该受此殊荣的呢？你的脑子也许会变得一片空白，或者你会抛出几个反映传统思维模式的答案：“可能是教皇或是总统吧。”
第20节：为共同利益创造选择方案（2）
对创造力最有害的是那种总是抓住一切新事物的不足大做文章的批判意识。评判妨碍了想象力的发挥。
面对即将而来的谈判压力，你的批判意识可能会变得更强。实际谈判需要的似乎是切实可行的想法，而不是凭空想象。
你的创造性可能会由于对方的存在而受到进一步遏制。假设你在和老板商谈自己来年的薪水问题，你要求增加4 000美元，而老板只同意1 500美元，你对此表示不满。在这种紧张的情况下，你不大可能会想出什么新主意。你可能担心，如果提出加薪2 000美元，另外2 000美元作为额外津贴这种新鲜而不成熟的想法，自己会显得很傻。你的老板也许会说：“别开玩笑。你没有这么傻吧？这会破坏公司的规定。我很惊讶你会有这种想法。”如果你当时想到并提出分几次提薪的可能方案，他也许会认为这是条建议，并说：“我打算在此基础上进行谈判。”由于他会把你说的每一句话当做一种承诺，所以你在说任何话前都应仔细地考虑清楚。
也许你还会担心，由于想出一些选择方案，你可能会泄露对自己的谈判立场不利的信息。比如，如果你建议公司赞助自己买房，你的老板可能会认为你打算继续留在公司，进而以为你最终会接受他提出的任何提薪条件。
寻求单一的答案
在大多数人头脑中，创造并不是谈判中的步骤。人们认为，自己的工作就是缩小双方立场的差距，而不是扩大一切可能的选择方案。他们会想：“我为了取得一致费了那么大的劲，现在最不需要的就是一堆各不相同的想法了。”由于谈判的最终结果只能有一个决定，所以他们担心，漫无边际的讨论只会拖延时间，把事情搞糟。
如果创造性想法的第一个障碍是不成熟的批评，那么第二个障碍就是不成熟的结束。假如从一开始就只是为了寻找唯一最佳答案，你就很容易回避本应有多种选择方案的明智决策过程。
以为馅饼大小是不变的
缺乏创造性选择方案的第三种解释是，谈判双方把形势看做是胜负之争，即争论的结果不是我赢就是你赢。谈判往往像是一场“定量”的较量：以汽车价格为例，你多得100美元就意味着我损失100美元。如果所有选择方案明摆着只能以损害我的利益为代价才能满足你的话，那何必费心去创造方案呢？
认为“他们的问题应该由他们自己解决”
创造合乎实际的选择方案的最后一个障碍在于，谈判双方考虑的仅仅是自己的眼前利益。如果一位谈判手希望最终结果能够满足自己的利益需求，那么他就需要找到满足对方利益需求的解决方案。但当一方使问题带上感情色彩的时候，就很难将自己置身事外，并想出能满足双方利益的明智办法：“我们自己的问题已经够多的了，他们可以解决他们自己的问题。”而且，人们往往从心理上不愿承认对方观点的合理性；似乎想办法满足对方利益就是跟自己过不去。缺乏长远目光，只顾自己，导致谈判者只能形成片面的立场，片面的论据以及片面的解决方案。
解决办法
于是，为了寻求富有创造性的选择方案，你需要做到：（1）将创造选择方案与评判方案二者分开；（2）扩大谈判桌上的选择，不要只寻求唯一的方案；（3）寻求共同利益；（4）找到让对方容易决策的方法。下面对上述步骤分别进行讨论。
把创造与决定过程分开
由于评判阻碍了想象力的发挥，所以应把创造行为与评判行为分开，把思考可能方案的过程与从中进行选择的过程分开。先创造，再决定。
作为一名谈判人员，你不可避免地会进行许多创造。这并非易事。所谓创造就是要求你找到新想法而不是展现你头脑中固有的东西，因此你有必要考虑安排一次讨论，与几个同事或朋友一起交流想法，各抒己见。这种讨论方式可以有效地将创造与决定过程分开。
集思广益的目的在于对手头的问题找到尽可能多的解决方案，其根本原则是把所有对方案的批评和评价放到以后再说。大家要做的就是创造各种想法，而无须停下来考虑这些想法的好坏或者现实与否。由于取消了那些限制，一个想法会引发另一个想法，就像一串爆竹一样，一个接一个地爆炸开来。
第21节：为共同利益创造选择方案（3）
集体讨论时，人们不需担心自己的想法显得愚蠢，因为这里明确鼓励疯狂的想法。而且，由于没有谈判对手在场，谈判者也不必担心泄露机密或者让某一种想法被理解为认真的承诺。
集体讨论没有固定的形式，倒是你可以根据自己的需要和资源进行安排。你在这么做的同时，会发现以下指导原则很有帮助。
在集体讨论之前：
1。 明确你的目的。想想你希望带着什么结果走出会议室。
2。 寻找几个参与者。讨论规模应大到足以产生互动的交流，小到可以鼓励个人的参与以及自由发挥——通常5～8人为宜。
3。 改变环境。挑一个时间和地点，尽可能不同于平常的讨论。集体研讨搞得越是不同于普通会谈，参加者也就越容易把评判放到脑后。
4。 创造一种非正式气氛。怎样才能让你和其他人放松呢？可以边喝饮料边谈，可以在风景优美的度假区谈，也可以就在会议期间解下领带，脱去外套，互相亲切地打招呼。
5。 选一个主持人。会上需要一个主持人——保证讨论不跑题，保证每个人都有发言的机会，遵守一定的原则，并且通过发问激发大家的讨论等。
在集体讨论会上：
1。 让参会人员并排坐在一起，共同面对问题。身体上的靠近能加强心理上的共识。与会者并排坐在一起，可以巩固处理共同问题的心态。面对面坐的人容易从自己的角度出发，进行对话或争执；大家围成一个半圈，面对黑板，则易于回答黑板上写的问题。
2。 明确基本原则，包括不批评原则。如果参与者不是互相都认识，那么讨论可以从互相介绍开始，然后明确会议规则，不允许出现任何形式的负面批评。
共同创造会产生新想法，因为每个人只是在自己观念的限制下进行创造。如果一个想法由于不能获得全体通过就被否决掉，那么讨论的目标无形中就变成寻找反对的方案。而如果鼓励疯狂的想法，包括那些看似完全不可能的想法，人们也许会从这些想法中找到合理可行但以前没有人想到的其他方案。
你想采用的其他基本原则可能还有：整个讨论不做记录，不把每一个想法与任何参会者对号入座。
3。 集思广益，各抒己见。一旦讨论的目标明确后，就发挥你的想象力吧！试着列出一长串想法，从每一个可能的角度接近问题。
4。 一目了然地记下所有想法。把所有的想法都记在黑板上，或者最好记在大新闻纸上，这会给大家一种可以感受到的集体成就感。这样做能巩固不批评原则，避免重复，还能帮助激发其他人的想法。
在集体讨论之后：
1。 把最有可能的想法标出来。集思广益结束之后，放宽“不准批评”这条原则，以挑出最有希望的那些方案。你仍然不处在决定阶段，而只是选出那些值得进一步研究的想法，把参与讨论者认为最好的想法标出来。
2。 改进有希望的方案。拿出一个有希望的方案，想办法让它变得更好、更现实，并考虑如何付诸实施。这一阶段的任务是尽量使这个想法具有吸引力。在建设性的批评前加上：“我认为那个想法最可取的是……如果这样会不会更好……”
3。 确定一个时间来评估这些想法，并作出决定。在散会之前，把讨论出的更好的想法列成表，并确定一个时间，商定哪些想法可以用于谈判以及怎样谈判。
考虑与对方开展集体讨论。虽然与己方相比，同对方展开集思广益的讨论要困难得多，但这种讨论也可能极具价值。说它更为困难的原因在于，尽管为集体研讨会规定了种种原则，但你还是很可能说出偏向自己利益的话。你可能会无意中泄露机密或者让对方把你设计的某项选择方案误解为你的建议。尽管如此，双方一起举行集体研讨会的好处在于，产生的想法会充分考虑参与各方的利益，创造合作解决问题的气氛，并能让各方了解对方的关注点。
在与对方进行集体研讨时，为了保护自己，应该把各抒己见与谈判明确区别开来。后者需要陈述正式观点并随时记录说过的话。人们习惯性以为会谈的目的就是为了达成协议，因此任何其他目的需要加以明确说明。
第22节：为共同利益创造选择方案（4）
为避免自己显得过于倾向某一想法，你可以养成一种同时提出至少两个选择的习惯。你还可以提出自己显然不会同意的选择方案，如：“我可以一分钱不要把房子白送给你，你也可以付给我100万美元现金来买房或者……”由于你明显不会主张这些想法，所以接下来说的话将只是被当做一种可能，而不是建议。
为了让大家体会一下双方一起举行集体研讨会的感觉，让我们假设，本地工会领袖与煤矿资方就如何减少未获批准的罢工问题共同献计献策。有10人参加（各方出5人）围坐在一张桌子旁，面对一块黑板，一位中立协调人询问双方的想法，并在黑板上记录下来。
协调人：下面让我们看看你们对解决未经批准的罢工
问题有什么想法。我们争取在5分钟内写出10条想法。那�