（1）多提出些问题，少要求些答案。
（2）要对话、要争执，但不要强制。
（3）作彻底的事后分析，不要相互指责。
（4）建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。
*实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不
尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。
*走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的
信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。
意外发现
*有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻
碍一个人直面残酷的现实。
*领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行
。txtsk。
动。
*花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员
工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。
而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。
。txtsk。
1。6 刺猬理念（三环内部的简化），
“认知你自己。”
—柏拉图 《特尔菲神谕》
你是刺猬，还是狐狸呢？
衣赛亚·伯林在他著名的小品文《刺猬与狐狸》中，把人分为刺猬和狐狸两
种类型。他依据的是古希腊的一则寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件
大事。狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。
狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛
光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上
就像豪猪和犰狳的杂交品种。它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和
照料它的家。狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。刺猬只想着自己的事情，一
不留神瞎转到狐狸所在的小道上。“啊，我抓住你啦！”狐狸暗自想着。它向前扑
去，跳过路面，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，抬起头，想着：“我们真
是冤家路窄，又碰上了，它就不能吸取教训吗？”它立刻蜷缩成一个圆球，浑身
的尖刺，指向四面八方。狐狸正向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工事，只
好停止了进攻。撤回森林后，狐狸开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这
种战斗每天都以某种形式发生，但是尽管狐狸比刺猬聪明，刺猬总是屡战屡胜。
伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两个基本的类型：
狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。
伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它
们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个
有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。
不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的
—实际上几乎是过于简单的—刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点
都毫无意义。
普林斯顿大学教授马文·布莱斯勒在和我们的一次长谈中指出了刺猬的威
力：“你想知道是什么把那些产生重大影响的人和其他那些和他们同样聪明的人
。txtsk。
区别开来吗？是刺猬。”弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之
于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当·斯密之于劳动分工—他们都是刺猬。
他们把复杂的世界简化了。“那些留下深深的历史印记的人，”布莱斯勒说，“拥
有成千上万的追随者，他们会说，‘真是好主意，不过你做得太过分啦！’”
要明白一点，刺猬并不愚蠢。恰好相反，他们懂得深刻思想的本质是简单。
有什么比 E=M C 更简单的呢？难道有比把无意识的观点总结为本我、自我和超
我更单纯的吗？什么比亚当·斯密的大头针工厂（pin factory）和“看不见的手”
更明确的呢？不，刺猬决不是傻瓜；它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事
物并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其他。
那么，谈论刺猬和狐狸和探讨从优秀到卓越有什么关系呢？关系非常密切。
那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本
性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。那些领导对照公司的人倾向
于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不
连贯的。
来考察一下沃尔格林公司和爱克德竞争的案例。我们都记得沃尔格林怎样获
得从1 9 7 5年到2 0 0 0年超过市场价值1 5倍的累积股票收益率，从而轻松打
败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手。对于一个默默
无闻，甚至被人轻视的公司，取得这样的业绩，实在引人瞩目。采访科克·沃尔
格林时，我坚持要求他谈得更深入些，以便我们能够理解他的公司取得这样骄人
业绩的原因。最后他急了，说：“听着，其实并没有那么复杂！一旦明白了这个
理念，我们就勇往直前。”
这个理念是什么？很简单：最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润。
就这么简单。这就是沃尔格林公司过去用来打败商业巨头英特尔、通用电气、可
口可乐和默克公司的突破战略。请见图5 。 1。
按照经典的刺猬风格，沃尔格林公司采用了这个简单的理论，并且坚持不懈
地加以执行。它启动了一个系统项目，把所有不方便的店址都换到更加方便的地
方，最佳地点是顾客能够很容易从多个方向进出的拐角。要是能够开发一个条件
。txtsk。
良好的拐角，而它距离一个有利地势、利润丰厚的沃尔格林药店只有半个街区，
沃尔格林公司也会关闭那个药店（即使要偿付1 0 0万美元的租赁费用）而在新
拐角建立一个新药店。沃尔格林率先采用顾客开车进店买药办法，他发现顾客喜
欢这样的方式，就建立了成百上千个这样的药店，并且把他的药店都紧密地聚集
在一起，其原则是没有人必须穿越好几个街区才能到达一个沃尔格林药店。举例
来说，在旧金山的商业区，沃尔格林在方圆1英里内聚集了9个药店。
9个药店！如果仔细看，你就会发现在一些城市里沃尔格林的药店，就像西
雅图的星巴克咖啡店一样星罗棋布。
沃尔格林公司紧接着把这种便利观念和一个简单的经济观念联系起来，那就
是提高单位顾客光顾利润。紧密聚集的药店（每英里9个药店）促进了当地的规
模经济，继而为进一步的集中提供了资金，从而又吸引更多的顾客。通过增加高
回报服务项目，沃尔格林提高了单位顾客光顾利润。更多的便利增加了顾客光顾
的利润，就会有更多的资金回流到系统，建立更多的便利药店。药店连接药店，
街区连接街区，城市连接城市，地区连接地区，沃尔格林就这样变成了一只具有
惊人简单理念的刺猬。
这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、
恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，能看到一个公司只依靠一个简单
的理念，并运用想像力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功，真是让人耳
目一新，为之叫好。成为世界上最好的便利药店，持之以恒地增加单位顾客光顾
利润—有什么比它更明显更直接的呢？
但是如果这个理念是如此明显和直接，为什么爱克德公司没有看到呢？当沃
尔格林公司坚持在城市里实现便利或聚集观念时，我们没有发现爱克德公司运用
类似的观点促进发展的迹象。爱克德公司领导层是一群不折不扣的商人，迫不及
待地抓住各种机会去收购大量的药店—这儿4 2个，那儿3 6个—完全是个大杂
烩，没有明显统一的主题思想。
沃尔格林公司领导层明白可观的利润增长，只有通过剔除不适合刺猬理念的
观点才能实现，而爱克德公司领导层则倾向为了增长而增长。8 0年代早期，正
当沃尔格林公司变得对执行便利药店理念笃信不疑时，爱克德公司收购了美国家
庭电视集团，打入了家庭录像市场。1 9 8 1年，爱克德公司的首席执行官在《福
。txtsk。
布斯》杂志解释道：“有些人认为我们越纯越好，但是我想要发展，而家庭电视
业刚刚兴起—不像药房连锁店。”
爱克德公司打入家庭录像业的尝试造成了3 100万美元的损失，后来只好把
它卖给了天地公司。天地公司对它以低于协议价格的7 200万美元成交而洋洋自
得。就在爱克德公司收购美国家庭录像集团那一年，沃尔格林公司和爱克德公司
拥有相同的总收入（1 7亿美元）。1 0年以后，沃尔格林公司的总收入超过爱克
德公司两倍，1 0年累积的净收益比爱克德公司高1 0亿美元。2 0年后，沃尔格
林公司越来越强大，成为我们案例分析中最持久的改革成功者之一，而爱克德公
司不再是一个独立的公司，被潘尼百货吞并了。
三环理论
在我们的研究小组会议上，大家在思考沃尔格林公司引人瞩目的业绩时，第
一次提出刺猬理念。
“我们不是在谈论战略吗？”我问。
“便民药店，人均顾客光顾利润—那不就是基本战略吗？有什么引人深思的
呢？”
“但是爱克德公司也有战略，”詹妮·库珀说，她分析过这两个公司之间的
差异，“我们不能说这只与战略有关。他们都有战略。”詹妮的观察是对的，战略
本身不能把实现跨越的公司和对照公司区别开来。因为两个公司都�
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