警告他们：“你们就这样花自己的钱吗？一个装订工能给我们带来什么？”
一篇文章这样写道：赖卡特同其他主管一起开会时，通常坐的是一把破得填
充物都露在外面的旧椅子。有时在听取财务支出报告的时候，他就坐在那儿，摆
弄摆弄露在外面的填充物，“好多必要的项目就这样被取消了”。街对面的美洲银
行，主管们也面临管理混乱问题，并意识到必须杜绝浪费。但是，美洲银行与富
国银行做法不同，它没有一种训练有素的文化来严格规范。他们保留了旧金山市
中心富丽堂皇的办公室。《解冻银行》这本书进行了如此描述：“首席执行官的办
公室是一个东北角上的套房，与大会议室相连，室内铺着东方进口的地毯。从房
间里的落地大窗向外看，从金门到海湾大桥，旧金山海湾的全景一览无遗。”（我
们没找到填充物外露的破椅子。）电梯可从底楼直达首席执行官的办公室所在的
楼层。宽敞的办公室使得落地窗看上去更高大，给人一种普天之下惟我独尊的感
觉，尤其是在这个各国精英云集的城市里。生活这样美好，为什么要对自己那么
。txtsk。
苛刻呢？
美洲银行在8 0年代中期的3年里损失了1 8亿美元，此后，银行终于对无
序的管理作出了必要的调整（主要是聘用曾在富国银行任领导职务的人）。但即
使在最艰难的日子里，美洲银行都不能撤掉主管们享受的额外津贴。在美洲银行
处于危机状态的一次董事会上，一位董事提出一些诸如“卖掉公司直升机”的合
理建议，而其他董事听过后，置之不理。
是文化而不是暴政
我们差点没有把本章纳入书中。一方面，从实现跨越的公司比直接对照公司
制度更加规范，例如富国银行与美洲银行；另一方面，间接对照公司也表现出与
实现跨越的公司一样的制度规范。
“根据我的分析，我们不能把训练有素当做本书的一个发现。”埃里克·哈
根在写完专门分析公司领导文化的一章后说，“间接对照公司的首席执行官们施
行强有力的训练有素的文化规范，因而取得了很好的初期效果，这很明显。所以，
训练有素不能作为一个显著因素单列一章。”
令我们惊奇的是，当进一步考察这个问题时，埃里克进行了更加深入的分析。
当我们不看其表面，深入分析事实，发现这两类公司制定规范的方法上明显存在
很大差异。
实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有素的文化，但间接对照
公司里的第4级领导人，是单纯通过个人的权威来规范组织。
看一看雷·麦克唐纳，他在1 9 6 4年接管宝来公司。麦克唐纳很精明但性
格鲁莽，谈话时他要占上风，开玩笑易过火，常批评那些不如他的人（几乎他周
围的所有人）。他利用广为人知的“麦克唐纳恶行”的压力方式，单纯依靠个人
权威做事。麦克唐纳在职期间取得了辉煌成就。每一美元在他任董事长期间（1 9
6 4年—1 9 7 7年）收益比市场平均水平高6 。 6倍。但是，公司除了他之外没有
任何训练有素的文化。在他退休后，他的部下毫无决断力，纷纷离开公司。《商
业周刊》报道说，他们“无能力做任何事情”。宝来公司开始长时期的滑坡，从
。txtsk。
麦克唐纳时代结束到2 0 0 0年累积利润低于市场9 3 ％。请见图6 。 3。
斯坦利·高尔特领导下的乐佰美公司，也有类似情况发生。《第5级经理人》
一章中提到高尔特面对关于暴君的谴责，他反唇相讥道：“没错，但我是一个真
诚的暴君。”他用严格的训练有素的文化规范公司，比如严格的计划和竞争对手
分析，系统的市场调查、利润分析和严格的成本控制等等。“这是难以置信的严
格的训练有素的文化规范的组织。”一位分析家写道，“这就是乐佰美公司运营的
全部。”高尔特每天6点3 0分到公司，一星期工作8 0小时，并希望他的经理们
也能做到。作为主要的训练有素的文化规范人，高尔特个人扮演着公司头号质量
控制机构的角色。一次，他在曼哈顿街上行走，看到一个门卫一边向乐佰美公司
制造的簸箕里扫垃圾一边骂骂咧咧。“斯坦利则走过去询问他为何不高兴。”理查
德·盖茨将这个故事告诉了《财富》杂志。高尔特确认簸箕的边太厚，于是立即
责令工程师重新设计产品。他说：“对产品质量，我是狗娘养的一样不留情面。”
他的首席运营官表示同意：“他真的勃然大怒。”乐佰美公司在铁腕领导人的严厉
管理下迅速发展，但他离开后公司迅速衰落。高尔特在职期间，公司收益高于股
票市场3 。 6倍。而他退休后，公司在被纽威尔公司收购之前相对于市场而言，
损失了5 9 ％的价值。请见图6 。 4。李·亚科卡领导下的克莱斯勒公司，是说明
训练有素的文化规范人弊病的有趣而典型的例子。《商业周刊》将亚科卡描述为：
“男人。独裁者。李。”亚科卡于1 9 7 9年成为克莱斯勒公司的董事长，并开始
严格规范组织。在提到上任初期时他写道：“我立刻明白这里处于混乱状态，（而
且）需要用训练有素的文化规范整顿。要尽快！”他在克莱斯勒的头一年便彻底
审查管理结构，实行严格的金融控制，提高质量监控措施，使生产程序合理化，
并且实行大规模人员下岗以保留现金。“我感觉自己像一个军医？？我们必须动大
手术，全力挽救。”跟工会打交道时，他说：“倘若你们不帮我摆脱困境，我就敲
碎你们的脑袋。明天一早我就会宣布破产，你们全都会失业。”亚科卡取得了非
凡的成绩，克莱斯勒公司成为工业界扭亏为赢的最杰出的公司之一。然而，大约
在他任期的中途，亚科卡似乎失去了重点，公司开始再次衰退。《华尔街日报》
报道：“亚科卡先生带头修复自由女神像，参加了监督削减预算的国会考察团，
又写了一本书。他成为一家辛迪加报纸的专栏作家，买了一栋意大利式的别墅，
在别墅里贮藏葡萄酒和橄榄油，评论家认为所有这一切分散了他的注意力，是造
。txtsk。
成克莱斯勒公司当前问题的根本原因，不论是否分散注意力，成为大众英雄显然
是件费力不讨好的事。”比他做大众英雄更糟的是，在克莱斯勒公司能够处于世
界领先地位的领域中，他没能坚持训练有素的文化规范，因而导致公司一系列毫
无经验的多样化经营。1 9 8 5年，他尝试当时热门的航空业：多数首席执行官只
要有一架湾流公司的喷气机就满足了，而亚科卡决定收购整个湾流公司！也还是
在8 0年代中期，他开始与意大利的赛车制造商马瑟拉提进行耗资巨大而最终失
败的合资项目。《商业周刊》上报道：克莱斯勒公司的一位退休经理说：“亚科卡
偏爱意大利人。内部人士认为，亚科卡在托斯卡纳区有一块不大不小的地产，他
非常希望与意大利人合作，以致忽视了公司的经济现状。”一些人估计与马瑟拉
提的合资损失了2 0亿美元，相对于在高价小型跑车上的损失来说，这是一个巨
大的数目。况且，只是制造两三千辆跑车。”
亚科卡在任职的前期，取得了显著成果，使公司从濒于破产到取得3倍于同
行业平均水平的成绩。而在后期，公司开始走下坡路，股价低于整个股票市场3
1 ％，又将面临一次破产危机。克莱斯勒一位公司经理写道：“如同许多病人要具
备一定的心脏条件一样，我们在再次面临破产前的几年时间里通过改革生存了下
来。”
上述案例说明了我们在每个未能维持优秀业绩的公司中发现的共同点：在铁
腕领导人的管理下公司获得了大发展；铁腕领导人离去而又没有持久的训练有素
的文化，或者当铁腕领导人肆意违反三环理论时，公司便会大幅度衰退。是的，
训练有素是取得显著成就的必要条件，但倘若没有认真理解三环理论，即便有规
范的行为也不能产生持续显著的效果。
疯狂坚持刺猬理念
将近有4 0年时间，皮特尼·鲍斯公司一直处在垄断的滋润保护罩下。凭着
与美国邮政局的亲密关系和拥有邮资收费机的专利，皮特尼·鲍斯公司完全占领
了计费邮件市场。到2 0世纪5 0年代末，全美有近一半的邮件要通过皮特尼·鲍
斯公司生产的机器。由于毛利超过8 0 ％，没有竞争对手，市场巨大，业务又永
远不会衰退，与其说皮特尼·鲍斯公司是一个了不起的公司，不如说是一个了不
起的垄断公司。
。txtsk。
尔后，像许多垄断公司那样，皮特尼·鲍斯一旦没有了垄断的保护罩，便开
始长时期的衰落。首先来到的是一纸判决，该公司被迫允许竞争对手免费使用它
的专利。不到6年时间，皮特尼·鲍斯公司的竞争对手有1 6家。皮特尼·鲍斯
陷入了大厦将倾的慌乱境地，疯狂地进行多样化经营，投资于没有前途的并购和
合资项目，其中包括出血7 000万美元（当时相当于持股者股本的5 4 ％）尝试
电脑零售业。1 9 7 3年，公司出现了历史上的第一次亏损。这个事例形成了另一
个典型的案例：一旦面临严峻的竞争现实，受垄断保护的公司便将解体。
幸运的是，一个第5级经理人弗雷德·艾伦接管了公司，提出了严厉的问题，
从而使大家深入思考皮特尼公司在世界上的地位。皮特尼公司没有把自己看成
“邮资收费”公司，而是找到了自己能成为一流公司的定位，即在更广泛的“通
讯”理念指导下，服务于公司的密室。公司同时看到高级办公用品，如高科技传
真机和专用复印机，恰好成为利润推动力，便建立了广泛的销售服务网络。
艾伦和他的接班人乔治·哈维建立�