真机和专用复印机，恰好成为利润推动力，便建立了广泛的销售服务网络。
艾伦和他的接班人乔治·哈维建立了一个规范的多元化经营模式，例如，皮
特尼公司最终获得大公司高利润、高科技传真机市场的4 5 ％。哈维开始系统地
投资新技术新产品，如能够盖戳并发送信件的模范（P a r a g o n）邮件处理机。
8 0年代晚期，皮特尼公司总收入的一半来自于过去4年里新开发的产品。后来，
皮特尼公司率先将办公用品与互联网连接，开辟了另一条规范的多元化经营的道
路。关键的一点在于，进行多元化经营和创新的每一步都没超出三环理论的范畴。
从颁布专利使用许可到1 9 7 3年这段最艰难的时期，皮特尼·鲍斯公司在
这段时期衰退7 7 ％。此后，公司便反败为胜，1 9 9 9年初上升到超过市场11
倍多。从1 9 7 3年到2 0 0 0年，皮特尼·鲍斯公司的业绩超过了可口可乐、3 M、
强生、默克、摩托罗拉、宝洁、惠普和迪斯尼公司，甚至超过了通用电气。你能
想像一个公司从垄断的保护中崛起，并取得今天如此的成就吗？美国电报电话公
司不能，施乐公司不能，甚至I B M也不能。
皮特尼·鲍斯公司的案例解释了一个公司缺乏与三环理论一致的训练有素的
文化规范时会发生的情况，同时也说明了相反的情况。
实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就
不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。
相比之下，我们发现缺乏与三环理论一致的训练有素的文化规范是对照公司
。txtsk。
失败的主要原因。这些对照公司要么缺乏规范来理解三环理论；要么缺乏规范使
之在三环理论范围内运作。
R·J·雷诺烟草公司就是一个典型案例。直到6 0年代，雷诺烟草公司还有
简单明了的理念，是美国一流的烟草公司，这一地位它保持了至少2 5年。尔后，
在1 9 6 4年，美国卫生部办公厅公布了一则有关吸烟致癌的报告。为应对这一
形势，雷诺烟草公司开始实行多元化经营。当然，所有烟草公司包括菲利普·莫
里斯公司当时都出于同样原因进行多样化经营。但是雷诺烟草公司不遵循三环理
论的做法，违背了逻辑。1 9 7 0年，雷诺烟草公司用公司财产的1 / 3购买了一
家船运公司和一家石油公司（即海陆和阿米诺公司），想通过船运石油赚钱。这
个主意本身并不坏。但是它对雷诺烟草公司的刺猬理念究竟有何作用呢？因为海
陆公司的创始人是雷诺烟草公司董事长的好友而进行并购，这是完全不慎重的做
法。向海陆公司投入2 0多亿美元后，其总投资额相当于股东资本的总和。最后，
由于不断从烟草业调拨资金到低迷的运输业，雷诺烟草公司被迫认输，卖掉了海
陆公司。雷诺烟草公司的一个孙子抱怨说：“这些人最精通烟草的生产销售，但
他们对船运或石油懂多少呢？对于他们的破产我并不感到忧虑，他们看上去像兜
里揣着太多现金的乡下小子。” 公平地说，菲利普·莫里斯公司也没有很好的多
元化经营记录，如错误地并购七喜公司。然而，与雷诺烟草公司形成鲜明反差的
是，菲利普·莫里斯公司为应付1 9 6 4年卫生部报告，做法更坚决。菲利普·莫
里斯公司没有抛弃刺猬理念，而是重新定义了刺猬理念，在不太利于健康的消费
品（如香烟、啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和加工过的奶酪等）中树立全球品牌。
1 9 6 4年报告公布后，尽管两家公司面临完全相同的机遇和挑战，但后来差别如
此之大，关键原因在于菲利普·莫里斯公司能够严格规范训练有素的文化、遵循
三环理论。从1 9 6 4年到1 9 8 9年（那年，雷诺烟草公司被收购后从公开交易
中消失了），投资于菲利普·莫里斯公司的1美元的收益是把1美元投到雷诺烟
草公司所得收益的4倍多。
没有几个公司能够严格规范；探索他们自己的刺猬理念，能严格执行规范的
公司更少。它们没有掌握一个悖论：组织越是按三环理论严格规范，公司发展和
取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太
少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。
。txtsk。
对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一
生中惟一的机会”也不相干。
严格遵守刺猬理念的含义不只是跟投资战略有关，它与你管理和建立组织的
整个过程有关。纳科尔公司的成功得益于以包含文化和科技的刺猬理念为指导生
产钢铁。纳科尔公司理念的核心是通过公平的英才管理避免等级差别，使工人的
利益与管理层和股东的利益相一致。请见图6 。 5。在1 9 9 8年写的《坦率的谈
话》（Plain Ta l k）一书中肯·艾弗森写道：大多数公司存在不平等现象。我指的
是等级上的不平等，即把“我们”和“他们”的原则合法化、制度化，处在公司
等级最高层的人享有种种特权，在那些干实际工作的人面前耀武扬威，还想弄清
为何员工对削减成本提高利润的改革方案不感兴趣？？当我想起高层领导人花几
百万美元激励处于下层的职员，我只能不解地摇摇头。
当我们访谈肯·艾弗森时，他告诉我们纳科尔公司的成功都是因为它有能力
将简单的理念转变成相应的行动。以3 5亿美元的资产跻身《财富》5 0 0强，却
只有四层管理机构，公司总部成员不到2 5人—包括行政、财务、文秘和组织—
整个儿挤在一个牙医诊所般大小的租来的办公室里。门厅里摆放着廉价的夹板家
。txtsk。
具，而门厅本身比壁橱大不了多少。没有公司餐厅，主管们在位于商店街区外的
菲尔小餐馆里宴请重要客人。
主管们并不比一线工人的待遇好。实际上，他们的津贴还要少些。比如，所
有工人（但不包括主管）子女每人每年可以得到2 000美元，时间最长可为4年，
供中学毕业后学习之用。有一次，一个人来找马文·波尔曼，说：“我有9个孩
子。你会给我的每个孩子4年上学—上大学、技工学校，或别的什么学校的教育
费用吗？”波尔曼认为这是理所当然的。“那个人一下子坐在那里，哭了起来。”
波尔曼说，“我永远不会忘记。
这一瞬间体现了我们努力做的事情是多么重要。”
如果纳科尔公司某年利润丰厚，那么公司的每个人都会受益。纳科尔公司工
人薪水非常高，以致一个妻子对她丈夫说：“如果你从纳科尔公司退出了，我就
跟你离婚。”但是如果公司面临困境，公司所有员工一同承受。例如，在1 9 8 2
年的危机中，工人工资下降2 5 ％，主管工资下降6 0 ％，首席执行官的工资下
降7 5 ％。
纳科尔公司采取特别措施缩小等级差别，因为等级差别迟早会侵害大多数组
织。公司年度报告上不仅有主管和首席执行官的名字，还有公司7 000名工人的
名字。除安全监督人和来访者外，每个人戴着同样颜色的安全帽。帽子的颜色是
小事，但它引发了骚动。一些领班抱怨帽子的特殊颜色让他们感到地位高于他人，
他们本可以把这种重要的地位象征放到轿车或卡车的后架上。公司组织了一系列
论坛强调，人们在公司中的地位和权威来自于他的领导能力，而不是他的职位。
要是你不喜欢它—倘若你认为你需要等级差别—那么，纳科尔公司不是你适合呆
的地方。
与纳科尔公司牙医诊所般大小的总部相比，伯利恒钢铁公司为它的主管们建
了一幢21层的办公楼。办公楼的形状更像十字形，而不是长方形，这样设计费
用高，但能容纳大量需要办公室的副董事长们。“副董事长们提出两面都有窗户，
所以这不是我们设计的初衷。”伯利恒经理解释说。约翰·艾托美尔在《伯利恒
的危机》（Crisis in Bethlehen）一书中，详细描述了一种与纳科尔公司完全相反
的文化。他写到公司有飞机队，供接送主管子女上学和周末出游用。世界一流的
1 8洞高尔夫球场，一个用伯利恒公司资金整修的乡村俱乐部，俱乐部里还有专
。txtsk。
供主管使用的浴室。
我们可得出结论：伯利恒公司的主管认为这样做是为了长久维持这种使他们
晋升的等级系统。伯利恒在7 0年代和8 0年代没有衰落，主要得益于进口或技
术。它的衰落则主要因为公司存在这样一种文化，人们把精力集中在计较复杂社
会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手和外部世界的变化。
从1 9 6 6年公司开始积蓄力量到1 9 9 9年，纳科尔公司连续3 4年赢利，
而同样在这3 4年里，伯利恒公司亏损1 2次，累计利润为负值。到9 0年代，
纳科尔公司利润每年都高于伯利恒公司；纳科尔公司从1 0年前规模不到伯利恒
公司的1 / 3发展到在2 0世纪末总收入超过伯利恒公司。更让人吃惊的是，纳科
尔公司每5年每个员工创造的利润是伯利恒公司的1 0倍。对投资者来说，1美
元投到纳科尔公司的收益是投到伯利恒公司收益的2 0 0多倍。
公平地说，伯利恒公司有一个很大的问题而纳科尔公司没有：敌对的劳工关
系与牢不可破的工会。纳科尔公司没有工会，而且与工人关系非常融洽。实际上，
有一次工会组织者来参观厂房，工人们非常忠于纳科尔公司，他们开始大喊大叫，
向参观者扔沙子表示抗议，管理层只好出面保护这些来访者免受工人的攻击。
但是工会提出了一个关键问题：为什么纳科尔公司一开始就能与工人建立良
好的关系？因为肯·艾弗森和他的队伍有一种简单透明的刺猬理念，协调工人�