我认为试图获得每一个人的支持—用行话来说就是“建立联盟”—这是主管
人员在公司从优秀向卓越转变时所面临的最大挑战之一。毕竟，几乎每一位来到
实验室接受采访的主管人员都以各种形式问到了同一个问题。“我们怎样才能使
公司转变方向？”“我们如何能使人们热衷于新的远景？”“我们如何动员人们联
合起来？我们如何使人们拥护这种变革的呢？”
使我感到吃惊的是，我们发现结盟合作并非实现跨越的公司的领导者所面临
的一个主要挑战。
。txtsk。
很显然，实现跨越的公司确实达成了许多让人难以相信的承诺和结盟合作—
他们很巧妙地应付了变革—但是他们从来不真正花很长的时间去考虑它。
变革，对于这些实现跨越的公司来说是完全透明的。
我们获悉如果条件合适的话，有关承诺、结盟、激励和变革的问题都能迎刃
而解。因此，在很大程度上，这些问题自动解决了。
以克罗格为例，你如何使一个拥有50 000多名员工的公司—这其中包括出
纳员、装袋工、货架管理员、洗涤工人等等—去拥护一个全新的激进策略，这个
策略最终将彻底改变公司建立和经营小百货商店的各个环节？答案是：你无法做
到。
无论如何，你不能仅通过一个重要的事件或是一个伟大的方案就可以做到。
第5级经理人吉姆·赫林发起了克罗格的转变，他告诉我们，他总是避免做
任何喧嚣的鼓动宣传。相反，他和他领导的团队成员首先转动了飞轮，并且创造
出了有形的结果，证明他们的计划是有意义的。“我们之所以向人们展示我们在
做些什么，是为了让他们看到我们的成就。”赫林说，“我们尽力使计划逐步走向
成功，这样大众才能从我们的成功中，而不仅仅是从我们的话语中树立信心。”
赫林懂得要使人们拥护一个大胆的新观念，就要推动飞轮朝与新观念一致的方向
旋转—从2圈到4圈，从4圈到8圈，然后又从8圈到1 6圈—接着他又说道：
“看我们现在所做的，一切进行得多么顺利。由此推断，这就是我们今后发展的
趋势。”
实现跨越的公司，往往在开始的时候并不公开宣布他们的伟大目标。事实上，
他们在开始旋转飞轮的时候，才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义，一步
接一步，一轮接一轮。
直到飞轮积累起足够的动量时，他们才抬起头来说：“嘿，只要我们不停地
旋转飞轮，我们完全有理由做得最好。”
再举另外一个例子。纳科尔公司早在1 9 6 5年就开始旋转飞轮，开始的时
候只是为了避免破产，接着又因为找不到一个可以依赖的供应商而建立了第一家
钢铁厂。此后，纳科尔公司的员工发现他们有一套能够生产出比别人质量更好且
价格更低的钢铁的诀窍，所以他们建立了第二家，接着是第三家小型工厂。
。txtsk。
他们终于赢得了客户，接着是更多的客户，越来越多的客户。
飞轮转了一圈又一圈，日积月累，年复一年最终积累起很大的动量。于是大
约在1 9 7 5年，纳科尔公司员工突然明白只要他们不停地旋转飞轮，他们就能
成为全美最棒的赢利最高的钢铁公司。马文·波尔曼解释说：“我记得1 9 7 5年
我和肯·艾弗森谈话时，他对我说：‘马文，我认为我们可以成为美国最棒的钢
铁公司。’天哪，那是1 9 7 5年！我又对他说：‘肯，现在你能告诉我什么时候
我们可以成为最棒的公司吗？’‘我不知道。’他说，‘但是只要我们不停地旋转
飞轮，我们完全有理由做得最好。’”这以后的2 0年中，纳科尔公司不停地推飞
轮旋转，最终成为《财富》周刊上评选出的1 000家钢铁公司中获利最高的公司。”
如果你可以使飞轮说话的话，你就不必热心地传达你的目标了。人们自己就
能够从飞轮旋转中作出推断：“嘿，如果我们坚持不懈的话，你就等着看我们的
成功吧！”当人们决定把潜力转化为实际的结果时，目标就差不多自发制定好了。
停下来仔细思考一分钟。合适的人才最想做的是什么呢？
他们想成为获胜队伍中的一员。他们想在创造有形结果的过程中，贡献出自
己的一份力量。他们想为自己竭尽全力工作而感受兴奋。当这种合适的人才看到，
一个简单的计划生来就要面对严酷的事实时—这个计划是周密考虑发展而来，并
非虚张声势—他们会说，“这个计划行得通。算我一个。”当他们看到这个简单计
划的背后是一支紧密团结的主管队伍并且具有第5级领导阶层无私奉献的素质
时，他们将停止一切冷嘲热讽。
当人们开始感受到动量的魔力时—当他们开始看到有形的结果时，当他们能
够感觉到飞轮开始加速的时候—这就是许多人排成一队，用自己的肩膀倚靠飞轮
并推动它旋转的时候了。
厄运之轮
我们在那些对照公司中发现了一个完全不同的发展模式。
它们并没有冷静周密地思考自己需要做些什么并把它付诸于实践，相反它们
。txtsk。
常常开展一些新的方案—总是营造一种声势浩大的气氛来“提高士气”—不料看
到这些方案没能取得可持续的结果。它们寻求一个决定性行为，一个伟大的方案，
一个能打败竞争对手的发明以及一个奇迹般的瞬间，这些都可以帮助它们越过积
蓄阶段直接跳到突破阶段。起初，它们推飞轮朝一个方向旋转，接着又停下来改
变旋转路线，继而推飞轮朝新的方向旋转—接着又停下来改变旋转路线，飞轮又
朝另外一个方向旋转。久而久之，这些公司因徘徊不前而没能积累起持续不变的
动量，最终陷入我们所说的“厄运之轮”。请见图8 。 4。
回想一下华纳…兰伯特公司的案例吧，它是与吉列的对照公司。
早在1 9 7 9年，华纳…兰伯特公司就在《商业周刊》上宣布它将成为第一流
的生产消费产品的公司。
一年以后即1 9 8 0年，公司突然改头换面转行到保健护理的行业中去了，
又公开说：“我们将全力以赴追随默克、L i l l y和S m i t h K l i n e—每一个人都
。txtsk。
会竭尽全力的。”
1 9 8 1年，公司又转回原来的方向，专注于消费产品的生产及多样化经营。
6年以后的1 9 8 7年，华纳…兰伯特来了个1 8 0度转弯，即远离消费品市场
再次追随默克公司。（此时，公司用于消费品广告宣传上的费用已经是研发费用
的3倍—对于一个试图打败竞争强敌默克的公司来说，真是一个令人费解的策
略。）
在2 0世纪9 0年代早期，为响应克林顿时代发起的保健护理改革，公司再
次1 8 0度转弯重新采用多样化经营模式和建立消费品品牌。
华纳…兰伯特公司每一个新上任的首席执行官都会带来一个新的方案，因而
停止前任的动量积累。沃德·哈根在1 9 8 2年曾经试图用巨额资金收购一家为
医院提供供应品的公司以创造新的突破。3年以后，他的接任者乔·威廉姆斯又
把华纳…兰伯特公司从医院供给的行业中撤出来，并因此注销了5 。 5亿美元的资
金。接着他竭尽全力致力于打败竞争强敌默克公司，但是他的下一任继承人又领
导公司回到多样化经营和消费品的生产上来。就这样摇摇摆摆，翻来覆去，每一
任首席执行官都试图在自己构想的方案上作出一些显著的成就来。
从1 9 7 9年到1 9 9 8年，华纳…兰伯特公司共经历了3次重大的重组—每一
个新的首席执行官任职都会引起一次重大的重组—为尽早实现突破，公司裁员
20 000人。经过几次反复后，公司以往取得的成果都突然破裂接着飞轮便懈怠下
来，再也不能积累加速旋转所需要的持续不断的动量了。从此以后，华纳…兰伯
特公司的股票利率在市场上逐渐失去了优势，最终被辉瑞制药吞并，从此不再是
一个独立存在的公司了。
虽然华纳…兰伯特公司是一个比较极端的案例，但是我们发现那些卓越公司
的对照公司也在上演着类似的故事（详情请见附录8 。 1）。尽管各个公司厄运之
轮的具体表现千差万别，却存在着一些非常普遍的模式，其中两点值得特别关注：
错误指导下的收购行为和选拔废除前代领导者努力成果的新一代领导人。误导的
收购行为彼得·德鲁克曾经发现一些公司的合并和收购行为很少来自于可靠的推
理，而更多来自于一个普遍存在的事实，那就是达成几笔交易比做一些实际的工
作更能使人兴奋地度过一天的工作时间。其实，这些公司都十分清楚2 0世纪8 0
年代普遍存在着大量滞销货的事实：“当情况变糟时，我们就去购物吧！”
。txtsk。
为了了解收购在公司转变过程中的作用，我们对所有被调查的公司的收购和
被吞并行为进行了一个系统的定性和定量分析，收购和被吞并行为从转变期开始
前的1 0年算起，直到1 9 9 8年结束。尽管不同公司收购的价值总量或是收购规
模大同小异，但是我们确实发现那些实现跨越的公司与对照公司在收购的成功率
上有天壤之别（见附录8 。 2）。
为什么实现跨越的公司的收购行为，特别是一些重大的收购行为会有相当高
的成功率呢？它们成功的关键在于，他们的收购行为通常在刺猬理念发展之后和
飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当做是飞轮积累动量的推动力，而
不是飞轮动量的创造者。
相反，那些对照公司总是千方百计地想通过收购或兼并的方式直接跳跃到突
破阶段，但这从来都行不通。在通常情况下，这些公司的核心业务都处于窘困状
态中，而他们却不顾一切地投入到收购的大潮中以期�
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