不惹眼、不自以为是等词来形容他们。纳科尔公司的首席执行官肯·艾弗森曾将
该公司从濒临破产的困境中拯救出来，并使其成为世界上最成功的钢铁公司之
一。董事会的一名成员吉姆·莱弗赛克曾这样描述他：肯是一个非常平和谦逊的
人。我在很多大公司里与许多首席执行官共过事。我没见过一个和他一样既成功
又谦虚的人。他在私人生活中也是如此，他总是那样简朴。我指的是一些生活小
事，比如他总是到领养场领养狗。他在他那间简朴的房子里已经住了几十年。他
只有一个敞棚式车库。有一天他向我抱怨，他不得不用信用卡去刮掉车窗上的霜，
因此，还把信用卡给折断了。“肯，有一个解决办法，给你的车库加个顶。”他却
说：“啊，不要紧，没那个必要？？”他就是这样一个谦逊、简朴的人。
《财富》5 0 0强中只有11家公司符合苛刻的标准进入这项研究项目，所以
这11家实现跨越公司的首席执行官的确是本世纪最杰出的。尽管他们创造了杰
出的业绩，但却几乎没有人评价他们。乔治·凯恩、艾伦·沃泽尔、大卫·麦克
斯韦、科尔曼·莫克勒、达尔文·史密斯、吉姆·赫林、莱尔·埃弗林厄姆、乔·卡
尔曼、弗雷德·艾伦、科克·沃尔格林、卡尔·赖卡特—在这些非凡的公司经理
人中，你听说过几个？
将所有5 979篇文章进行系统编排后，我们发现，涉及实现跨越的公司过渡
期的文章比对照公司的少，前者是后者的1 / 2。另外，我们很少发现有关实现跨
越的公司首席执行官的文章。
这些实现跨越公司的领袖们从来不想成为不食人间烟火的英雄。他们从不希
望被当做十全十美的人，或不可接近的偶像。他们是看似平凡却默默创造着不平
凡业绩的人。
而一些对照公司的领导与他们形成了鲜明对比。金佰利…克拉克的对照公司
斯科特纸业聘请了一个名叫阿尔·邓拉普的人担任首席执行官。阿尔·邓拉普是
个与达尔文·史密斯截然不同的人，他总爱拍着胸脯对那些愿意听他夸夸其谈的
人（也包括那些不爱听的人）吹嘘自己的丰功伟绩。《商业周刊》曾引用他在斯
科特纸业任首席执行官的1 9个月期间说过的大话：
“斯科特纸业将作为最成功的公司之一，载入美国商业史年鉴。
公司将在最短的时间内扭亏为盈，令其他公司黯然失色。”
根据《商业周刊》的报道，在邓拉普就任于斯科特纸业的6 0 3个工作日中，
他个人积累了1亿美元的财富（平均每天1 6 。 5万美元），其主要手段是裁员，
将研发预算削减一半，以及将公司人为催肥以卖个好价钱。在卖掉公司猛赚一笔
后，邓拉普写了一本自传。在书中，他自封为“穿着条纹西装的兰博”。“我喜欢
关于兰博的电影，”他在书中写道：“他是个没有任何成功机会，却总能赢得胜利
的人。兰博总会遇到各种出乎意料的情况，甚至随时可能被杀，但总能大难不死。
最终获胜时，他把所有的坏人都消灭了。他于战争中创造和平，我也是这样做的。”
达尔文·史密斯可能也很爱看这种不需要动脑子的兰博电影。但我猜想他不会在
走出电影院之后对他的妻子说：“我真的很欣赏兰博这个角色；他和我非常相像。”
不错，在我们的研究中，斯科特纸业的案例比较富于戏剧性，但这并不是一
个孤立的案例。我们注意到，在2 / 3以上的对照公司毁灭或持续平庸的案例中，
都出现了自我意识过于强大的领导。
我们发现，这种模式在那些间接对照公司中表现得尤为突出—在一个才华横
溢，但又以自我为中心的人物的领导下，公司业绩实现了跨越，但后来却衰败下
去。例如，李·亚科卡曾将克莱斯勒从毁灭的边缘拯救出来，并创造了美国商业
史上最著名的扭亏为盈的案例。在他任期的一半时，克莱斯勒的股票涨到市场的
2 。 9倍。但从那之后，他开始把注意力转移到如何使自己成为美国商业史上最有
名气的首席执行官上来。《投资者商业日报》和《华尔街日报》按时间顺序记录
了亚科卡定期出现在诸如《今日访谈》和《拉里·金现场直播》等访谈节目上。
他个人做过8 0多次电视广告，还考虑过竞选美国总统（他曾说过：“管理克莱
斯勒比管理一个国家的工作量还大？？我可以在6个月内把全国的经济管理
好。”）。他还广泛发售他的自传，《亚科卡自传》一书发行了7 0 0万册，使他声
名鹊起。在到达日本时，他被成千上万热情如火的崇拜者们团团围住，俨然一个
摇滚歌星的架势。亚科卡个人的股票一路狂飙。但在他任期的后半部分，克莱斯
。txtsk。
勒的股票跌至低于市场3 1 ％的水平。
不幸的是，要亚科卡离开领导舞台，放弃首席执行官所享有的待遇却很困难。
他多次推迟退休，以至于克莱斯勒内部的人都取笑他想成为“克莱斯勒永远的主
席”。等到终于肯退休时，他又要求董事会继续为他提供私人专机和股票期权。
后来，他与以擅长收购而闻名的柯克·科克里恩联手向克莱斯勒发起恶意收购攻
势。
在亚科卡退休后的5年中，克莱斯勒又经历了一段短暂的辉煌。但由于公司
本身潜在的弱点，使得它最终被德国汽车制造商戴姆勒…奔驰收购。当然，作为
一个独一无二的公司，克莱斯勒的毁灭也不能完全归咎于亚科卡（毕竟是下一代
管理层决定将公司卖给德国的）。但事实是：亚科卡在2 0世纪8 0年代早期创造
的辉煌业绩并未保持下去。克莱斯勒也未能成为长盛不衰的卓越公司。
永不放弃的决心 做应该做的事情
第5级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所畏惧的决心，一种
为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。
事实上，我们整个研究小组花了很长时间讨论如何描述实现跨越的公司的领
导。最初我们想到了诸如“无私的经理人”、“公仆式的领袖”等字眼，但小组成
员强烈反对这些说法。
“这些说法都不贴切，”安东尼·齐里克斯说道。“这使他们显得很懦弱或温
顺，可我认为达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒并不完全是那样。为了使公司走
向卓越，他们甘愿做任何事情。”
然后，伊夫·李建议说：“我们为什么不干脆称他们第5级经理人呢？如果
我们使用像‘无私的’或‘公仆式的’等词，只会将人们引向错误的观点。我们
需要让人们理解整个理念，看到它的两面而不是一面。如果只看到谦逊的一面，
就没有抓住整个理念。”
这让我认识到了很关键的一点：第5级经理人都被创造业绩的渴望所驱动、
所感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。
乔治·凯恩成为雅培公司的首席执行官时，该公司在药
品行业排在末尾。这个暮气沉沉的公司几年来就是靠它的摇钱树—红霉素勉
强维持。凯恩并不具备鼓舞人心的个性，以使公司振奋起来。但他有更强大的武
。txtsk。
器：崇高的标准。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些觉得达到优秀就
心满意足的人。于是凯恩开始扫除造成雅培公司平庸的一个关键原因：任人唯亲。
凯恩启用能找到的最合适的人选，系统地重组董事会和管理层。他明确规定，裙
带关系和任期长短都不能决定一个人能否在公司里位居要职。如果在职责之内不
能成为该行业中最好的经理人，就会失业。
面对如此严格的重组，有人可能以为要从公司外聘请一个人来管理公司。但
是凯恩却是一个有着1 8年工作经验的局内人，还是一个家族成员（他的父亲是
雅培公司的一位前总裁）。有几年，凯恩家族的节日聚会上，气氛相当紧张。（“对
不起，我不得不解雇你。还想再来一块火鸡肉吗？”）然而，家庭成员们最终对
他们的股票业绩都十分满意，因为凯恩开动了赚钱机器。从1 9 7 4年的跨越日
到2 0 0 0年，这台赚钱机器创造的股票收益率股票是股票市场的4。5倍，并轻而
易举击败了行业超级巨星默克和辉瑞。
普强公司作为雅培公司的直接对照公司，在同一时期也是由与乔治·凯恩一
样的家族领导的。但与乔治·凯恩不同的是，普强的首席执行官对打破任人唯亲
带来的平庸从未表现出同样坚定的决心。当雅培公司不计较家庭背景，起用最合
适的人选担当各项重任时，普强公司的所有要职仍由第二代家庭成员占据着。在
雅培公司发生转变前，两家一模一样的公司股价相同。
但在接下来的2 1年中，普强的股价比雅培低了8 9 ％，到1 9 9 5年最终被
法玛西亚兼并。有趣的是，达尔文·史密斯、科尔曼·莫克勒和乔治·凯恩都来
自公司内部，而斯坦利·高尔特、阿尔·邓拉普和李·亚科卡则是作为救世主敲
锣打鼓地从公司外请进来的。这正好印证了我们研究中的一个更系统的发现。有
证据表明，你并不需要从公司外请人来整顿改组，领导从优秀到卓越的转变。事
实上，从公司外请名人做领导与从实现优秀到卓越的过程呈负相关（见附录2 。
1）。
在1 1家实现跨越公司的首席执行官中，有1 0个是从公司内部提拔上来的，
其中有3个是通过家族继承的。而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的
6倍还要多—但它们仍未能创造可持续的卓越业绩。
在由公司内部人驱动的转变中，最杰出的例子当属查尔斯·R·“科克”沃
尔格林三世。他彻底扭转了沃尔格林公司原本寒酸的局面，从1 9 7 5年底到2 0
。txtsk。
0 0年1月1日，该公司股票的价位超过一般市场的1 5倍。关于沃尔格林公司
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