们企图使该计划流产的意图得逞。
随时可用但永不能居于顶层
对于任何一项业务操作来说聪明的财务人员都是非常重要的。但是如果首席执行官让那些算计者制订公司政策或者形成长期决定那就是要让公司保持现状最后慢慢死亡。
财务部门的专家必须随时可用但永远也不能居于顶层。
他们大部分人都认为一路省钱也可以发达起来。除非首席执行官使他们的努力扭转方向否则他们极有可能把大部分时间花在管理小钱上无论是在干几百万的事情还是几十亿的事情。
我总是努力把这一点说得很明白算计者是服务部门而非警察部门。但是他们总是听不进这样的话。
加内特公司的顶层算计者是道格·麦柯金戴尔他是业内最好的专家。他还是最没有气度的思想者。首席执行官没有事情让他忙碌的时候他就在小钱的事情上挑刺找碴儿。
这样的例子不计其数现列举两个：
1980年的大部分时间我都在全国和世界各地到处飞。在飞机上我经常听说一些人有可能把报纸卖掉还遇到一些国内或者国外的业务主管人或者是一些政府高官。为了营造上等印象我决定为飞行部门的工作人员订购制服。
麦柯金戴尔阻止购买并给我送来了这样一份备忘录：
“飞行部门的制服……每人每套1，450美元……极大的一笔开销。我想思考出更好的办法来浪费公司的钱但目前还没有想出来。”
当时我们公司的年收入已经达到10亿美元。
我给了这样一个答复作为反击：“我不同意！这笔钱算不了什么。这些衣服最终会使我们的飞行作业看起来是一流的。这是一个很好的例子说明小小的一笔开支可以大大增强公司的形象。不能光从财务上去衡量此事这是相当重要的你得明白这个道理。”
我们还是订购了制服。
算计者眼光短浅当他们变成照看小钱的囚徒时往往都不能自我约束成为第二天性。他们想要管的钱数额越来越小。
我有一个习惯加内特公司开会的时候要为所有董事及其妻子订购特别的礼物。这些礼物一般来说不是很贵但是总体来说适合我们开会的地域特点。
1989年2月我最后一次召集例外董事会议大家到了维京群岛加内特公司在维京群岛上拥有一份《每日新闻报》。我为17位董事、他们的妻子和特别来宾订购了25副保时捷太阳镜每副102美元好让他们欣赏圣托马斯的阳光。
会议结束以后麦柯金戴尔去检查还剩余多少副眼镜结果发现还有两套没有下落。他派特别助理到董事会递交一份备忘录要求把所有收到太阳镜的人员名单记下来。
结果发现他很关心的那两副没有下落的眼镜送给了维京群岛《每日新闻报》的出版人及其妻子因为他们两位是我们在维京群岛上的主人。
一家30亿美元公司的首席财务执行官亲自过问两副太阳镜的事情！
吉斯通式警察明白自己的形象
我的结论是大部分财务官员喜欢扮演吉斯通式警察的角色其中一个理由是他们把自己的很大一部分时间用于欺瞒、谋划别人有时候还用花言巧语欺骗别人无论这些人是政府官员、银行家还是经纪人因此他们认为别人也是这么做的。结果他们把很大一部分精力用来寻找证据说明别人也跟自己一样狡猾。
多年以来我的很多高级同仁都对道格和他一班人马的那一套古怪做法很是不满因此催促我将他赶走。我没有这么做主要原因如下：
＊他是拔尖的交易分析人士和财务管理人假如首席执行官能够对他进行合适的指导的话。
＊我利用他拘泥于小钱的方法向员工们明确指出公司政策要有创意要靠一路销售达到繁荣而不是保守吝啬不是靠省钱发达。
＊在一家大型公司里不同的声音导致对话而对话会导致良好的决策假如首席执行官足够聪明也有胆子做出正确的决策的话。
在对待《今日美国》的项目上因为道格明确表示自己的算计者心态并且催促自己的下属也这么干所以他和手下的那一班人在其他部门的一些人眼里看起来是一些坏家伙因为别的部门都希望让《今日美国》有一试真假的公平机会。
在算计者反对的很多项目上鼓励别的一些部门的人是相当容易的事情尤其是新闻部门的那些人。这一点在《今日美国》走入困境的时候尤其重要。
一种“他们”针对“我们”的态度形成了。“我们”是指新闻、广告、发行、制作、宣传和人事部门的那些人而“他们”则是指负责财务的那一小批人。
毫无疑问《今日美国》的很多员工都比在别的可能情形下有了更好的表现甚至比他们自己知道的更好因为他们都急于证明那些抠门的算计者是错的。
在《今日美国》的最初研究活动中我没有让管财务的人参加。从1980年3月直到10月他们当中没有一个人涉及此事。当我们进展到需要进行详细的业务计划时我才会让他们参与。需要玩弄数字的时候那些算计者是必不可少的。
但是当我们还在概念阶段当我们还在衡量关于产品、制作、宣传和销售方面的前景时我却不想让管小钱的人围在旁边指手画脚品头论足因为他们极有可能不明白自己在说什么。
一个新思想尤其是要拿钱去冒险的新概念是财务人员最不想看到的东西。
财务类型的人都是一些讲求秩序的分析师。他们不喜欢任何程度的冒险。这就使得他们不可能衡量真正的风险回报比。他们只会衡量数字而不会衡量思想。
每一家公司都有自己的算计者问题问题的严重程度取决于首席执行官。首席执行官的职责是让财务人员保持在自己的本职岗位上是要利用他们的长处避开其短处。
有话直说：算计者要随时可用但永远不能居于顶层。
三、笼络董事会成员
我很欣赏纽哈斯的这一点：虽然他在推动这项事业却还是会提醒董事会成员说“我们不知道到底能否成功但万一失败我们也有补救办法。”你很少遇到一个把底线也指出来的兜售者。
──托马斯·雷诺尔茨
加内特公司董事会成员及芝加哥律师
向董事会成员兜售《今日美国》的关键就在于把他们的期望值调整好。
我确保他们要明白《今日美国》是需要时间需要花钱的。要花很长时间要花很多钱。我还搭好了安全舱口保证《今日美国》万一弄得肚皮朝天了加内特公司仍然能够从中打捞出一些值钱的东西。
算计者对这个项目充满敌意而董事会却帮助极大。加内特公司的董事会成员是由彼此差别很大的不同男女构成他们当时是或者以前曾是一些商业或政府运作项目的负责人所有人都有过顶级运作经验和专业知识。
在80年代初期与董事会和算计者打交道最有趣的事情是两者对《今日美国》的了解都是一模一样的但各自的反应却完全不同。
＊算计者们希望阻止我让我不要去弄《今日美国》但他们又做不到。
＊董事会成员可以阻止我的行动但他们却又不想阻止我。
我在过去两年里一点一点地灌输《今日美国》的意图给董事会成员直到最后才让他们做出决定结果他们都成为我坚定的支持者。
很多首席执行官没有能够实现自己的个人目标和职业上的目标就是因为他们忽略了与董事会成员之间的人际关系的重要性。
我是1973年成为首席执行官的从那以后我花很大一部分时间改善和提升与董事会之间的伙伴关系。每一位董事都是经过亲自挑选的目的是要尽可能实现思想上、地理方位上、专业技术和经验、种族及性别上的多样性。
＊我保留了原来的12名男性白人董事其中大部分是东部人士而且还是我的前任保尔·米勒的高尔夫球友。16年之后当我从董事局主席位置上退休的时候董事会已经有了4名女士3位少数民族人士而且可以代表从纽约到夏威夷的全国各地人士。
＊我确保董事会成员都明白自己的角色：总体的监督和政策制订但不是具体的管理。不在公司里面活动的董事们真正必须全身心投入的惟一一件事情也许就是首席执行官的雇用或开除以及与之相关的报酬福利等事项。他们不可能也不应该自以为能够跟首席执行官一样有资格进行管理活动或者做出运营决定。
＊我想办法讨好各位董事让他们对我产生好感。他们与加内特公司之间的人际关系必须是和谐的有刺激性而且是有益的。每次董事会开会我都会做出精心的详细安排包括午餐或者晚餐的菜单子、葡萄酒的选择、轿车的派遣、宾馆的安排还有飞机接送等事宜。像会议座次安排和出席社交活动时的一些安排我也亲自过问。
＊我从来都不让董事会措手不及。我也许会让他们了解了太多详情不能出席会议的时候我每月都会安排寄送大量的邮件如果有会议我会尽量谈到有意思的一些事情。
但是信息与行动之间存在很大差别有明显的一条界线。有很多很多次我会提出一些话题然后说：“下面的议题只是信息披露型的或者是征询意见用的。”这样一来他们会觉得自己参与了公司事务但不会感觉在时机不成熟或者考虑欠周全的时候被迫做出决定。
总体上说在启动《今日美国》项目时这个办法使董事会成员成为我的坚强盟友。
在《今日美国》项目上有4个重要的日子是我必须要与董事会把关系解决好的：
＊1979年12月18日我把投资100万美元进行研发活动的消息告诉了董事会但并没有采取投票方式。
＊1980年10月28日NN项目的报告提交出来我在会上对董事们说必须追加350万美元预算便于在1981年做出计划和纸型也没有投票。
＊1981年8月25日市场调查研究报告完成了纸样也经过彻底讨论也没有投票。
＊1981年12月15日董事会得到请求�