一个中心部门必须生产新的材料出来使公司维持业务。这些新材料的生产计划已
经制定出来，技术性工作也都已经完成……但是，却什么也没生产出来。一年一
年，他们都有新的借口。最后，该部门的总经理在一次审查会上道出了实话〃 我
和我的管理小组和我主要是按投资回报来计酬的。我们花钱开发新材料时，我们
的收人至少得连续四年下降一半。即使我仍在这儿工作四年，可以等到第一次出
现投资回报的时候，我怀疑公司是否会容忍我们这么久的低利润状态。但这段时
间，我却不得不要全体同事紧衣缩食，这对我们合理吗？〃 后来，公司改变计酬
办法，新项目的开发资金从投资回报数字中剔除。18个月内，新材料就上市了。
两年以后，该部门在这个领域取得领导地位，并保持至今。四年以后，这个部门
的利润翻了一番。
然而，对于创新工作的报酬问题，定义不应该做什么比界定该做什么更容易。
要求总是相冲突的：新项目不应该肩负它无法承受的报酬，但是，参加创新的人
员又必须通过对他们的努力给予适当的报酬来加以激励。
明确地说，这意味着负责新项目的人员应该享受中等水平的待遇。然而，要
他们以少于他们原有工作的薪水来进行创新工作显然不现实。负责新领域的人员
在现有业务中很可能很会赚钱，而且他们一般都能够很容易地转移到别的岗位上，
不论是在公司内部还是在其他公司，并且薪水不菲。因此，他们的薪水应该从他
们现有的酬金和福利起步。
有一种3M和强生公司都有效使用的方法，即许诺，凡成功地开发了一种新产
品、新市场或新服务者，公司将建立新的业务部门，并将其聘为该业务部门的总
经理、副总裁或分支机构的总裁，享受与该职位相配的薪水、红利和优先股〃 权。
这是相当丰厚的报酬，但是，在未成功以前，公司却不必实行。
还有一个比较受欢迎的方法。这个方法在很大程度上取决于当时的税法，即
让负责新开发的人员享受未来利润的分红。例如，将这个新事业视为单独的一个
公司，创业经理在该事业中享有股权，比方说 25 ％。当这个事业成熟时，公司
再按事先约定的销售和利润的比例买回股权。
还有一件事情需要明确：在现有企业中负责创新工作的人是要冒〃 风险〃 的。
雇主也分担风险才算公平。这些工作人员在创新失败后应该有权选择回到原来的
工作岗位上取得原来的报酬。失败了不应该奖励他们，但是，他们当然也不应该
为尝试创新失败而遭受惩罚。
4。正如我在讨论个人酬金时所指出的，创新的报酬不应该按已有业务的方式
计算，必须用另一套方式。〃 我们希望我们的所有业务每年都有至少 15 ％的税
前回报和每年10％的增长率〃 这句话对现有业务和产品可能有意义，但对于新项
目它却毫无意义，因为这个要求太高，也太低了。
在很长一段时间内（许多年）新项目既不会有利润也不会有增长。它只吸收
资源。但是相当长时间之后，它会有快速增长期，它将返还投资资金的50倍也许
更高，否则这个创新就是失败的。一个创新应该始于小而终于大。它应该带来新
的主要业务，而不仅仅是增加到产品线中的又一个〃 特色产品〃 或〃 相当好的产
品〃。
只有通过分析一个公司自己的创新经验以及创新绩效的反馈信息，公司才能
确定对创新在市场和产业中的正确期望。正确的时间跨度是多少？如何最优分配
力量？在初期是应该投人大量的资金和人力还是开始时工作仅限于一个人，再给
他配一两个助手或让他一个人进行？什么时候加大投入？什么时候〃 投资开发〃
变成〃 业务〃 ，产生大量的常规的回报？
这些是主要的问题。这些问题的答案在书本上找不到。但是，我们不能随意
地回答它们，也不能凭直觉来预感，或是以斗争的方式找出答案。创新的公司会
知道创新在其特定的产业、技术和市场中的形式、节奏和时间跨度。
例如，前面所提到的创新的银行在很早就知道在一个新国家建立一个分行将
需要至少投资三年，第四年应该损益平衡，第六年中期就应把所有投资收回。如
果它在第六年底仍然需要投资，那么这就是一个失败的行动，应该关闭。
一个新的重要服务——如租赁——也有类似的经历，只不过周期更短一点。
宝洁公司，或者从旁观者的角度来看，知道它的新产品需要开发2 ——3 年的时
间才会上市销售。一年半以后，这些产品应该是市场的主角。IBM 推出一个新产
品似乎需要五年的前置时间。再过一年，新产品就应该开始快速增长。第二年，
它应该取得市场领导地位和相当的利润，到第三年头几个月它应该收回所有投资。
到这时，IBM 又有一项新产品已经准备取而代之了。
但是，知道这些事情的惟一途径是通过对公司及竞争对手的表现进行有系统
的分析、对创新的绩效与创新的期望值进行比较，并有系统地反馈信息，还通过
经常评估公司的企业家表现。
只有当一个公司了解了它的创新努力应该带来什么结果和可以达到什么样的
结果时，它才能适度地进行控制。这些反过来可以衡量一个部门及其管理者在创
新中的表现，并确定哪些创新努力该推动，哪些该重新考虑以及哪些该放弃。
5。对现有企业创新与企业家精神的最后一个结构性要求是：必须明确负责创
新的个人或小组的责任。
在上文提到的〃 中等规模的增长公司〃 中，通常是首席行政官（CEO ）担负
主要责任。大型公司很可能指派一位高层管理人员中的资深人员来负责。在小企
业中，负责创新与企业家精神的行政官能够还有其他职责。
创新与企业家精神的最清晰的组织结构，虽然只适用于大型企业，是将创新
运作或发展公司完全分离出来。
最早的一个例子发生在100 多年以前。1872年，德国西门子公司雇用了第一
个大学生工程师海夫纳。阿尔登涅克（Hemer －Alteneck）。海夫纳建立起了工
业第一个〃 研究实验室〃。实验室的人员负责发明新的、与众不同的产品和工艺。
但是，他们还负责识别新的和不同的用户及市场。他们不仅要做技术工作，还要
负责制造工艺的开发，以及新产品的上市及可获利性。
50年以后，即20世纪20年代时，美国杜邦公司单独设立了一个同样的实验部
门，称〃 开发部门〃。这个部门从公司收集所有创新点子，研究、分析它们，然后
向高层管理者提交建议，哪个创新点子应该作为重要的创新项目对待。一开始，
它要求创新所需的所有资源：研究、开发、制造、市场推广、财政等等。直到新
产品或服务上市几年以后这部门才转向新的项目。
无论创新的责任落在首席行政官身上，还是高层管理局的成员，或单独的开
发部门，也无论它是全职的工作还是行政官诸多职责中的一部分，它都应该作为
单独的职责，作为高层管理者的职责来对待和认识。它还必须包括一项职责，即
对创新机遇的有系统、有目的的寻找。
也许有人会问，所有这些政策和实践方法都是必需的吗？难道它们不会干扰
企业家精神、抑制创造力吗？一个企业是否可以做到具有企业家精神而不需要这
些政策和实践方法呢？答案是，也许可以，但是那样既不会太成功也不会长久。
讨论企业家精神时往往很注意高层管理者，特别是首席行政官的个性和态度
这个问题。当然，任何一个高层管理者都会破坏和抑制公司内的企业家精神。这
简直太容易了。所要做的只是对每一个新点子说〃 不〃 ，并持续几年时间，然后
确定那些出新点子的人没有获得奖励和晋升，而且很容易被解雇。但是，我们很
难确定，高层管理者的个性和态度本身，不用正确的政策和实践方法，可以建立
起一个具有企业家精神的企业。而这个观点又是大多数企业家书籍所认同的，至
少是如此暗示的。我所知道的几个短暂的企业中，有一个共同的特点，即这些企
业都是由创始人创建并一直由他经营。甚至，当这些企业取得了成功时，它们会
很快不再具有企业家精神，除非它们采用企业家管理的政策和实践方法。为什么
说高层管理者的个性和态度除了新生和小公司外不会有任何影响力呢？原因是，
即使是中等规模的公司也是比较大的组织。它需要聘用许多知道自己应该做什么，
而且也愿意做的人激励着朝日的前进，而且他们获得做事的工具和不断的肯定。
否则光说不做，企业家精神将只是首席行政官的说辞而已。
而且我也知道，除非创始人将企业家管理的政策和实践方法融人到组织中去，
否则当创始人离开后，企业就不再具有企业家精神。如果缺少这些，企业最后在
几年之内就会变得保守和沉迷于以前的成功。一般说，这些企业甚至没有认识到
它们已经失去了重要的品质，而这个品质曾使它们脱颖而出，等它们意识到时，
已经太晚了。为了尽早认识到这一点，企业有必要对企业家表现和绩效进行评判。
下面举两个很好的例子，它们在创始人管理时期都非常具有企业家精神。一
个是迪斯尼公司，另一个是麦当劳。迪斯尼公司的创始人是沃特。迪斯尼（Walt
Disney），麦当劳的创始人是克洛克（Ray Kroc）。这两个人都有丰富的想像力
和干劲，都具备创造力、企业家精神和创新意识，而且他们的公司都有很强的日
常运营管理能力。但是，他们将公司中的创业的责任留给了自己，都依赖自己的
〃 积极进取的个性〃 ，而没有将企业家精神根植于特别的政策和惯例。因此，在
他们死后�