且把创新作为必需和机遇。换言之，整个组织必须〃 渴望新事物〃。
2。创新努力与已有的事业脱离也很少会成功。创新最好不要〃 多元化〃。无论
多元化有多少优点。它不能与创新和企业家精神混在一起。新事物往往很难，自
己不了解的领域是很难成功的。已有企业要在自己的专长，无论是市场知识还是
技术知识方面进行创新。可以预见，任何新的事物将陷人困境，尔后才不得不去
了解这个事业。多样化除非与现有事业有共同的知识，或者在市场方面，或者在
技术方面，才有可能成功。即使是那样，正如我在其他地方讨论的，多元化仍有
它的问题。但是如果有人将多元化的困难和要求视为企业家精神和创新的困难和
要求，那么后果就是灾难性的。因此说，企业只能在自己了解的领域进行创新。
3。最后一个告诫，若想通过收购，也就是说，通过收购小企业来实现自己企
业的企业家化是徒劳无功的。收购极少会成功，除非进行收购的企业愿意并能够
在相当短的时间内向被收购者提供管理人员。被收购企业的管理者一般不会待得
太长。如果他们是所有者，他们现在已经富有；如果是专业管理人员，除非新公
司提供更好的机会，他们才有可能继续待下去。因此，在一两年内，收购者必须
提供管理人员来运营被收购者。当一个非企业家企业收购了一个企业家企业时，
这一点尤为重要。新收购公司的管理者很快会发现他们很难与他们的新母公司的
管理者一起工作，反之亦然。就我个人所知，〃 收购〃 例子没有一个是成功的。
一个希望有能力进行创新、有机会成功并在快速变化的时代繁荣发展的企业
必须将企业家管理带人它自己的系统中。它必须采用能够在整个组织中产生创新
与企业家精神的愿望和习惯的政策。若想成为成功的企业家，已有企业，无论规
模大小都必须将自己作为企业家企业来加以管理。
服务机构中的企业家精神1
公共服务机构，诸如政府机构、工会组织、教会、大学和中小学、医院、社
区和慈善组织、专业和行业协会等等，与任何企业组织一样都需要是创新与企业
家的。事实上，它们需要做得更好。当今社会、技术和经济的快速变化一方面对
它们构成了更加严重的威胁，另一方面也提供了更大的机遇。
然而，公共服务机构却发现甚至它们比最〃 官僚化〃 的公司更难于进行创新。
〃 已有〃 的组织似乎是更为厉害的障碍。必须承认，每一个服务机构都喜欢规模
日益扩大。由于无法用利润来检测，因此规模就成为衡量服务机构绩效的一个标
准，也是它们追求的目标。于是，就会出现许多需要做的事情。但是如果停止做
〃 已经做过的事情〃 ，而做一些新事情，那对服务机构来说同样该诅咒的，或至
少是非常痛苦的。
公共服务机构的大多数创新都是由外界或遭遇灾难后引起的。例如，现代大
学就完全是由局外人——普鲁士外交官洪堡（Wilhelm von Humboldt）创建的。
1809年，他创建了柏林大学，当是十七八世纪传统的大学被法国大革命和拿破仑
时代的各种战争完全摧毁。60年以后，美国现代大学开始形成，因为传统的学院
和大学正逐渐消亡，无法再吸引学生。
同样的，本世纪军队发生的所有基本创新，无论是结构方面的还是战略方面
的，都源自不光彩的错误或遭遇惨痛的战败：例如，美国在美西战争中名誉扫地
后，老罗斯福的国防部长、律师鲁特（Elihu Root）着手改变美国陆军的组织和
战略结构；几年以后，英军在波尔战争（Boer War）中同样遭遇不名誉的战败后，
国防部长霍尔丹爵士（Lord Haldane）也重组了英国陆军及其战略；第一次世界
大战战败后，德国军队也重新考虑它的结构和战略。
在政府机构中，近代政治历史中最伟大的创新——19331936 年的美国新政
是在严峻的经济大恐慌后推出的，这场大恐慌几乎使美国社会结构全面崩溃。
官僚体制的批评者将公共服务机构抵制创新与企业家精神归咎在〃 怯懦的官
僚〃 、〃 趋炎附势者〃 或〃 权力熏心的政客〃 身上。这已经是很古老的观点了—
—事实上，500 年以前，马基雅维利（Machiavelli ）就已经提出来了。惟一的
变化就是说的人不同了。在本世纪初，人们高叫着所谓的〃 自由〃 ，而现在人们
又高举着〃 新保守主义〃 的标语。唉！事情没有这么简单，〃 杰出人士〃 ——即
改革者长久仰仗的万灵丹——只不过是海市蜃楼。最有创新和企业家精神者在接
管公共服务机构，特别是政府机关的管理以后六个月，就喜变成最可恶的趋炎附
势者或权力熏心的政客。
阻止公共服务机构进行创新和企业家精神的力量来自机构内部，已成为机构
不可分割的一部分。最好的例证就是企业中的内部员工服务部门，这些服务部门
就是企业中？quot；公共服务机构〃。这些部门的领导者一般来自经营部门，他们
已经在竞争激烈的市场中证明了自己的能力。但是，内部员工服务部门不如创新
部门那样广为人知。它们很善于建立自己的王国。而且，它们总是希望做同样的
事情，不愿放弃它们所做的任何事情。但是，一旦一切就绪后，它们很少进行创
新。
下面有三种原因可以解释为什么公共服务机构下的现有企业比一般的企业在
创新上遭遇更多的障碍。
1。首先，公共服务机构是依据〃 预算〃 ，而不是按成绩计酬。它的收入取决
于它的活动的多寡，资金来源于其他人提供的基金，无论是纳税人，慈善组织的
捐款，还是其他公司（设有人事部门和市场服务部门的公司）。服务机构从事的
事情越多，它获得的预算就越大。而公共服务机构的。〃 成功〃 标准就是取得更
多的预算，而不是获得良好的成果。若想裁减活动或工作就意味着缩小公共服务
机构规模。这会使它失去身价和地位。它决不承认失败，更糟糕的是，它也决不
承认已经达到目标。
2。第二，服务机构需要依赖众多因素。企业向市场销售产品，消费者的重要
性可压倒其他因素，而且它只需小市场的一块份额就能够成功，然后就可以满足
其他要素，无论是股东、员工还是社区等等。但是由于公共服务机构——包括企
业中的所有员工活动——不以〃 成果〃 获得报酬。因此，任何因素，无论它是否
微不足道，都握有否决权。因此，公共服务机构必须令每一个人满意；它当然承
担不起疏远任何因素所造成的损失。
服务机构开展一项活动，它就赢得了一个〃 支持者〃 ，而这个〃 支持者〃 不
希望这个计划被取消，甚至不愿它进行较大的改动。但是，任何新事物都是有争
议的。这意味着已有的投票者反对它，而一些未加人者则可能支持它。
3。然而最重要的原因是，服务机构的存在就是要做好事（do good ），亦即
它们容易把自己的工作看作纯道德事物，而不是要用成本／利润来计算的经济任
务。经济学总是把同一个资源用不同的方式分配，以期获得更高的产出。因此，
任何经济的事物都是相对的。公共服务机构没有更高产出这一说法。如果是〃 做
好事〃 ，就没有〃 更好〃 这一回事。事实上，如果未达到〃 做好〃 的目标只意味
着需要加倍努力。邪恶的势力比预想的要大，必须更奋力地反击。
几千年以来，各宗教的传教士一直与〃 肉体的罪恶〃 作斗争。保守地说，他
们的成功非常有限。但是这不是传教士们关心的问题。它不能说服传教士把聪明
才智用到追求更容易取得成效的事业上，相反，这只能证明他们需要加倍努力。
抵制〃 肉体的罪恶〃 很显然是一件绝对的〃 道德好事〃 ，不容许用成本／利润的
计算式亵读。
公共服务机构很少用绝对字眼来定义它们的目标。但是经营性企业的人事部
门和制造部门的服务人员却很容易将他们的任务看作是〃 做好事〃 ，也就是看作
道德的、绝对的事物，而非经济的、相对的事物。
这意味着公共服务机构力图最大化而不是优化。〃 只要地球上还有一个孩子
处于饥饿状态，我们的任务就不会结束，〃 消灭饥饿运动的头头断言说。如果他
说，〃 如果现在绝大多数孩子能够通过现有的分配渠道获得充足的食物，不影响
发育，那我们的任务就完成了／他将会被踢到办公室外去。但是如果目标只是最
大化，' 那么这个目标就永远也实现不了。事实上，朝目标越近，所需的努力就
越多。因为，一旦达到优化（理论上说，适宜的工作量是最大化的 75 ％ 80
％），成本就会呈指数增长，而增加部分的成果却呈指数向下降。由此看来，公
共机构越接近目标，它的挫折感就越大，继而越加努力地做已经做的工作。
然而，即使它离目标还很远，公共机构还是会这样做。无论成功与否，创新
和尝试新事物要求将会当作对其基本义务、对其存在的理由和它的信念及价值观
的打击而受到抵制。
这些是创新的严重障碍。它们大体上解释了为什么公共服务机构的创新一般
出现在新事业中，而不是已有的机构中。
最近一个极端的例子就是工会组织。工会组织大概是发展中国家本世纪最成
功的机构。毫无疑问它已经达到了它的原始目标。当西方发达国家的工人已经获
得国民生产总值的叨％，某些国家，如荷兰更接近100 ％，工会应该不会还想获
得〃 更多〃。然而，工会却无力思考新的问题、新的目标和新的贡献。它所做的只
是重复老口号，打旧仗。因为〃 劳动的理由〃 是绝对好的。很显然，它是不容置
疑的，更不用说重新定义了。
然而，大学与工会大同