〃 首先要问的正确问题是：〃 从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方
法？〃 一个成长中的新企业创始人必须都要问这个问题，无论企业（或公共服务
机构）增长显著，或改变经营方向或特性，即改变产品、服务、市场或它所需要
的人员类型。
创始人必须问的第二个问题是：〃 我擅长什么？在企业所有需要之中，我可
以提供什么并且是独特的东西？〃 只有思考了这两个问题后，创始人才应该问：
〃 我真正想干什么，我的信念是什么？我的后半生想在哪方面发展？这是企业真
正需要的吗？它是重要的、基本、不可或缺的吗？quot；
美国二战后成功的大都市大学，纽约佩斯（Pace）大学就是这样一个例子。
爱德华。摩托拉（Edward Mortola）博士1947年白手起家，建立了这所大学，然
后发展成了纽约第三大且成长最迅速的大学，拥有25000 名学生和声誉卓著的研
究生院。大学草创初期，它是一个激进的创新者。但是当佩斯大学还是名不见经
传的小规模学校时（1950年左右），摩托拉就建立了一个强大的高层管理小组。
每个成员都各司其职，而且分工明确，他们必须对其职务负全部责任，并享有领
导地位。几年以后，摩托拉又确定了他自己的角色，成为一个传统的大学校长，
同时成立了一个强有力的独立的董事会，给他出谋划策，并支持他。但是不同的
人对这些问题，如企业需要什么，创始人或创业人的长项是什么，他或她想做什
么等的回答都是千差万别的。
例如，宝丽来镜片和宝丽来照相机的发明者艾得文。兰德（Edwin Land）负
责运营公司约 1215年时间，到 50 年代停止。当时公司开始快速发展，兰德于
是设想了一个高层管理小组，并付诸实施。至于他自己，他认为他不适合负责公
司的高层管理工作：他自己可以贡献的是科学发明，而且只有他才胜任此事。鉴
于此，兰德为自己建立了一个实验室，担任公司的基础研究顾问主管。公司的日
常运作则交给其他人负责。
麦当劳的创始人克罗克（Roy Kroc）也有类似的想法。他虽然直到去世都一
直是公司的总裁（近90岁高龄）。但是它建立了一个高层管理小组来运营公司，
并任命自己为公司的！〃 营销道德官〃。直到他去世前不久，他还每周参观2 、3
个麦当劳餐厅，认真检查它们的质量、干净程度和服务态度。更重要的是，他与
顾客打交道，与他们交谈，听取他们的意见。这使公司能够进行必要的改变，保
持了它在快餐业中的领导地位。
另一个例子是美国太平洋西北岸的一家新兴的小建筑供应公司，它的创建人
是一位年轻人，他认为他的角色不是运营公司，而是开发它的重要资源，管理者
们则分别负责公司在小城镇和郊区的200 个分店。这些分店受到总部强大服务的
支持：集中采购、质量控制、信用控制和应收账管理等等。但是销售却是由每个
管理者就地独立完成。——可能只有一个销售人员和几个卡车司机。
分店完全依赖于这些独立的、且学历并不高的个体所受激励的程度、自我鞭
策力、工作能力和对工作的热情程度。他们没有一个人拥有大学文凭，有的甚至
连高中都没有念完。于是创始人每月抽出12——15天时间到现场去访问这些分店
经理，并把这定为他的职责范围中的事情。他花半天时间与他们在一起讨论业务、
计划及他们的期望。这也是该公司与其他公司惟一与众不同之处——否则，它与
其他建筑材料批发商所做的没有任何差别。但是公司首席执行官在这个重要行动
上的表现使公司的增长较之其他公司快34 四倍，甚至在经济衰退时期也保持了
这一势头。
然而，有三位科学家却对同样的问题做出了截然不同的回答。这三位科学家
一起建立了最大、最成功的半导体公司之一。当他们自问〃 企业最需要什么？〃
时，他们得出了三个答案？quot；第一个是基本商业战略，第二个是科学研究与
开发，第三个是技术人员。〃 他们然后确定他们当中谁最适合负责这些工作，并
根据专长分派工作。那位负责人际关系和人力资源开发工作的科学家实际上是一
位多产的发明家，在科学界享有很高的声望。但是他和他的同事都一致认为他非
常适合管理人事，于是他接受了这个工作，在一次演讲中他说，〃 这并不是我真
正想做的事情，但却是我可以做出最大贡献的地方。〃
这些问题不一定都能带来满意的结果。它们有时甚至可以导致创始人离开公
司，另起炉灶。
美国一个非常成功的新金融服务企业的创始人就是这样一种情况。他确实建
立了一个高层管理小组。他也问了公司需要什么，他也审度了自己的能力和专长
；他发现公司的需要与他自己的能力不相匹配，更不用说公司需要的事情与他想
做的事情之间有什么关联了？quot；我花了一年半的时间训练我的接班人，尔后
把公司交给他管理就隐退了。〃 他说。自那以后，他又开了三家新的企业，但没
有一个是在金融领域。他使这些公司都成功地发展到中等规模，然后又离开了。
他很喜欢创建新企业，但不愿意运营它们。他接受这一事实，即企业和他最好分
离。
其他企业家对相同的情况可能会得出不同的结论。一家著名的医疗中心的领
导者——某个特珠领域的创始人，也面临过同样的困挠。这个医疗机构所需要的
是管理者和资金筹集者。但是他自己却想做研究和临床医疗。但是他认识到自己
是一个很好的资金筹集者，也能够学会成为一个较大规模的医疗保健机构的首席
执行官。于是，他说：〃 我感到了我对自己所创企业及同事的责任，压抑了自己
的愿望，肩负起首席管理者和筹资者的重任。但是，若不是我认为自己有这些能
力，而且我的顾问和董事会也都这样认为的话，我恐怕永远也不会做这些事情。
〃
当企业刚显露出成功的迹象时，创始人一企业家就必须思考〃 我属于何处？
〃 这个问题。但是，回答这个问题应该更早一些。事实上，在新企业还未启动时，
创始人最好就思考这个问题。
这也是日本本田汽车公司的创始人本田宗一郎在二次世界大战日本战败后的
最黑暗时期，决定创建一个小企业时所做的。它没有急于开办，而是找了一个很
合适的合伙人，来负责管理、财务、分销渠道、市场推广、销售和人事。本田自
己认为从事业一开始，他就属于工程和生产领域，不再负责其他事情。这个决定
造就了本田汽车公司。
亨利。福特的例子更早，甚至更有教育意义。当1903年福特决定步人商界时，
他的做法与40年后本田宗一郎的完全相同：在开创企业之前，他找到了一个合适
的人做合伙人，福特认为自己不属于那些领域——管理、财务、分销渠道、市场
推广、销售和人事。与本田宗一郎一样，福特认为自己属于工程和生产领域，打
算只让自己负责这两个领域。他找的这个合伙人——库森（Ja。s C。zeus ）（库
森后来当选底特律的市长及密执安州的参议员，若不是他生于加拿大，他很可能
成为美国总统）对公司的成功所作的贡献与福特一样大。福特汽车公司的许多著
名政策和措施——赞誉往往戴在福特头上——如著名的1913年的一日5 元薪制和
开辟分销渠道及服务等政策，都是库森的主意，一开始福特还反对这些政策。库
森的成绩如此卓著，福特越来越忌妒他，库森被迫于1917年退出福特公司。库森
离开之前的最后一个建议是坚持废弃T 型车，用公司巨额利润的一部分来开发后
继车型。
福特汽车公司的增长和繁荣在库森退出之日起就停滞了。短短的几个月以后，
即亨利。福特将每个高层管理大权都握在手中，忘记了他很早就已知道的自己应
该属于哪里时，福特汽车公司开始了漫长的下滑路。亨利。福特抱着T 型车不放，
整整10年未推出新车，直到它已经没有人要为止。库森走后30年间，公司的下滑
趋势一直没有扭转过来，直到老福特过世，他的孙子小亨利。福特二世接管时公
司已濒临破产。
局外人建议的必要性
上述几个案例显示了一个重要因素，即新兴的、发展中的企业家需要客观的、
独立的局外人的建议。
成长中的新企业可能不需要一个正式的董事会。而且，即使是很正规的董事
会也往往不能提供创始人所需要的建议和咨询。但是创始人确实需要可以和他讨
论基本决策、可以聆听意见的人。这种人在企业内部很难找到。这种人必须能对
创始人同意的企业的需求及创始人自己的个人能力提出反对意见。这种人不是问
题的一部分，但必须提问题，审查决策，更重要的是不断推动创始人以市场为重
心，具有财务前瞻性，建立有效的高层管理小组，以此来满足新企业的长期生存
需要。这是新企业企业家管理的最终要求。
将这种企业家管理融人它的政策和实践的新企业将成为一个蓬勃向上的大企
业。〃 许多新企业，特别是高科技企业，对本书所讨论的技术持排斥、甚至不屑
一顾的态度。他们的观点是〃 他们做的是管理，而我们是企业家〃。但是这并不是
不拘于形式，而是不负责任。它将态度与本质混为一谈。有一句古老的至理名言
：没有法律就没有真正的自由。没有法律的自由是放纵，它很快就会产生混乱，
并在短时期内走向专制。这是因为新企业若想维持和加强企业家精神，它必须要
有长远的眼光和自律。它应该使自己做好准备在企业成功后产生新需求时及时满
足它们。更重要的是，它需要责任——这也是上述最后一项分析所指出的，是