新政治秩序，或如霍夫曼一拉罗什用维生素开辟了一个新医疗领域；或是像梅奥
兄弟一样开创医疗诊断和实践的新方法。事实上，它只适用于一小部分创新。它
需要对创新的来源及其推动力进行大量的分析，做到了如指掌。它需要集中的努
力和大量集中的资源。在大多数情况下，最好使用其他战略——主要不是因为它
们风险低，而是因为大多数创新所带来的机会不足以补偿〃 孤注一掷〃 战略所需
要的资源投资、努力和成本。
〃 攻对方的弱点〃
美国南北战争中的另一位获胜的南方邦联将军总结说〃 攻对方的弱点〃。他的
这句话道出了两个完全不同的企业家战略，分别为创造性模仿和创业柔道。
1。创造性模仿创造性模仿（由哈佛商学院的李维特（Theodore Levitt ）所
创）从字面上看有明显的矛盾。创造性的东西必定是原创的。如果是模仿品，则
不是原创的。然而这个词很贴切。它描述了一个本质为〃 模仿〃 的战略。企业家
所做的事情，别人已经做过。但是，它又是〃 创造性〃 的，因为运用〃 创造性模
仿〃 战略的企业家比创新的制造者更好地理解了创新所代表的东西。
这个战略最杰出的而且也是最聪明的实践者就是IBM。而且，宝洁公司已经广
泛地采用这个战略来获得并保持在肥皂、洗洁剂和美容美发用品市场中的领导地
位。另外，生产精工表并成为世界领先者的日本精工合公司也因创造性模仿获得
了市场。
30年代早期，IBM 生产了一种高速计算设备，为纽约哥仑比亚大学的天文学
家进行计算。几年以后，它又在哈佛大学建造了一部早有类似设计称为计算机的
设备来进行天文计算。到二次世界大战时，IBM 已经建造了一台真正的计算机—
—是第一台计算机，有现在所说的计算机的特征：〃 内存〃 和编程容量。但是却
很少有历史书籍将IBM 作为计算机发明者而提及，原因是，当1945年IBM 完成它
的高级计算机——这是摆在纽约市中心的展览厅对外展出的第一台计算机，它吸
引了大量人前来观看——它就放弃了自己的设计，转而采用竞争对手的设计，宾
夕法尼亚州立大学开发的ENMC。ENMC 更适合商业应用，如发放工资，只不过它的
设计者未看到这一点。IBM 采用了ENIAC ，并生产了许多这类计算机，使它们进
行〃 数字处理〃。当IBM 生产的ENIAC 于1953年面世时，它立即成为商业、多功能、
主机计算机的标准。
这就是〃 创造性模仿〃 战略。等到别人创造了新的事物，但还差一点火候时，
它再开始行动。在短时间内，这个真正的新事物就会正式满足顾客的需求，做顾
客想要、并愿意为之付钱的工作。创造性模仿然后设立标准，接管市场。
在个人计算机方面，IBM 再一次运用了创造性模仿战略。个人计算机原本是
苹果公司的想法。＿正如本书第三章已经描述过的，IBM 的每一个人都〃 认为生
产〃 小型、独立的计算机是一个错误——不经济，也不完善，而且昂贵。然而，
它却成功了。IBM 立即着手设计一种成为个人计算机行业标准的机器，占领或至
少是领导整个领域。结果就产生了PC机。在两年内，它就取代了苹果公司在个人
计算机领域的领导地位，成为卖得最快的品牌和行业标准。
宝洁公司在清洁用品、肥皂、美容美发用品及加工食品方面也走的是相同的
道路。
当半导体问世时，钟表业的每一个人都认为使用半导体做动力，可以使钟表
更准确、更可靠，而且比传统的上发条方式更便宜。瑞士钟表公司很快生产了石
英数字表。但是由于他们在传统制表工艺上投人太多，致使他们决定逐步推出石
英数字表，并在这漫长的时间里，将石英表的价格定得很高，使它成为奢侈品。
与此同时，日本的精工舍本来一直是日本市场的传统手表制造商。但是它看
到了机遇，并立即采取了创造性模仿的战略，生产了石英表，并且成为业界标准。
等到瑞士钟表公司醒悟过来，已经太迟了。精工表已经成为世界最畅销的手表，
几乎把瑞士钟表公司挤出市场。
与〃 孤注一掷〃 战略一样，创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导
地位，或者控制市场或行业。但是它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，
市场已经形成，新事业已经被接受。事实上，通常市场的需求是远超过最先的创
造者的供应能力。市场的划分已经众所周知或至少可以知道。而且到那时，市场
研究可以调查出哪些顾客购买，如何购买，以及可以为他们带来哪些价值等等。
第一个创新者所面临的大部分不确定因素已经消失，或至少可以分析和研究出。
而且不必再费尽心思来解释什么是个人计算机或石英表，它们能做什么。
当然，第一个创新者可能在第一次就做得非常好，因而关闭了创造性模仿的
大门。创业者如果生产或做霍夫曼一拉罗什经营的维生素，或杜邦公司生产的尼
龙或王实验室推出的文字处理器，一定会有风险。但是企业家采用创造性模仿的
数量及他们取得的显著成功都显示第一个创新者获得成功抢先占领市场的风险并
不是主要风险。
另一个创造性模仿战略的好例子是泰诺（Tyenol），这个〃 非阿斯匹林的阿
斯匹林〃。这是我们知道的最能说明该战略的内涵、要求及如何运用的例子。
醋氨酚（美国市场上的泰诺品牌出售的产品中所含的成份）多年来一直被用
作镇痛剂，但是直到近期，它才出现在美国医生的处方上。而且也是到最近，旧
的镇痛药阿斯匹林被认为非常安全，并拥有了自己的市场。醋氨酚比阿斯匹林的
药力低。它是一种有效的镇痛剂，但没有抗炎作用，也无血凝作用。因此醋氨酚
没有副作用，没有服用阿斯匹林所产生的胃部不适或胃出血，特别是当长期服用
大剂量阿斯匹林减轻关节炎疼痛时。当醋氨酚可以不经由医生的处方自由获取时，
这个市场上的第一个品牌强调免除人们服用阿斯匹林所带来的副作用。它获得了
巨大成功，超出了制造者的预期。但是它的成功也为创造性模仿提供了机会。强
生公司认识到〃 取代〃 阿斯匹林的镇痛市场，而阿斯匹林只限于需要抗炎和血凝
作用的市场。从一开始，泰诺就以安全、〃 万能〃 止痛药的形象推向市场。一两
年之内，它就占领了市场。
这些例子显示，创造性模仿并不是利用普通人所理解的先驱者的失败。相反，
先驱者必须成功。苹果公司就是一个伟大的成功例子，泰诺的醋氨酚也取得了成
功。但是最先的创始人没有了解到他们的成功。苹果电脑的生产商只注重产品，
不重视客户，当用户需要程序和软件时，它却推出更多硬件。在泰诺这个例子中，
最先的创新者没有认识到他们的成功意义。
创造性模仿是利用他人的成功。创造性模仿并不是字面上所理解的〃 创新〃。
创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只不过完善它，并给它定位。当
它最初推人市场时，还缺少一些东西。可能是产品特性，可能是产品或服务的划
分，以适应稍有不同的市场。也可能是产品在市场中的正确定位。或者是创造性
模仿所提供的它所缺少的东西。
创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。从技术特性上看，IBM
的PC机与苹果电脑无特别差异，但是IBM 从一开始就向客户提供程序和软件。而
苹果仍然是通过专卖店以传统方式分销计算机。IBM ——打破了自己多年来的传
统——开发各类分销渠道、专卖店，像西尔斯、Roebuck 一样的大零售商，及自
己的零售店等等。它使顾客很容易地买到产品，并很容易地使用。这就是（而不
是硬件特性）给IBM 个人计算机市场的〃 创新〃。
总而言之，创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产者着
手。它既是以市场为中心，又是受市场驱动的。
这些例子显示了创造性模仿所要求的东西：
它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是从最先推出新产品或服
务的创新者手中抢走顾客而成功；他们服务于先驱者创建的，但没有提供很好服
务的市场。创造性模仿满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略
有它自己的风险，而且风险还比较大。创造性模仿者很容易因试图规避风险而进
行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，当创新已不再是市场
的宠儿时模仿。
IBM 这个世界上最杰出的创造性模仿者就能证明这些危险。它成功地模仿了
办公自动化领域的每一个重要成果，在每一个单一领域都有领导产品。但是，由
于每一个产品都是模仿而来的，产品花样太多，而且彼此很少兼容，因此不能用
IBM 的标准构件来建立集成的、自动化办公室。这样，人们开始怀疑IBM 能否保
持办公自动化方面的领导地位，能否提供集成的系统。而这就是未来主要市场的
走势仍不确定的原因。而这个风险——太聪明的风险——是创造性模仿战略固有
的。
创造性模仿可能在高科技领域的作用最有效，原因只有简单的一个：高科技
创新者很少以市场为中心，大多数时候以技术和产品为中心。因此，他们很容易
误解他们的成功，不能利用和满足他们所创造的需求。但是正如醋氨酚和精工表
的例子所示，这样做的并不是少数。
由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于主要产品、工艺或服务、个
人计算机、全球钟表市场或如止痛药这样广大的市场。但是该战略的要求少于孤
注一掷的战略，风险也较低。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求
已经产生。然而所缺少的