置。一旦占据了生态的适当位置，就不会有多大的发展。占据收费站位置的公司
无法增加其业务或控制它。无论它的产品有多好，多么便宜，对产品的需求完全
取决于市场对其所构成的程序或产品的需求。
这对于艾尔康可能还不算太重要。白内障患者不会因经济的繁荣或萧条而有
所增减。但是，油井防爆器却不同。1973年的石油危机及1979年的石油恐慌使生
产油井防爆器的公司不得不进行大量投资，建立新工厂来应付钻井的巨大需求。
它也怀疑好景不会太长，然而，它必须进行投资，即使它有理由确信收不回投资
成本。如果不这样做，就意味着永远失去市场。几年以后，石油繁荣崩溃，钻井
工作在一年之内突降了 80 ％，钻井设备的定货也随之下降，面对这种情况，防
爆器公司也同样是无能为力。
一旦收费站战略达到目标，公司就已经〃 成熟〃 了。只有其最终用户增长了，
它才会增长。但是，它会迅速下滑。如果有人找到了另一种方式来满足最终用户，
那么它就会在一夜之间被淘汰。Dewey ＆ Almy 就是一例，它没有防范锡制罐头
会被其他罐头材料，如玻璃、纸或塑料，或被其他食品保存的方法如冷冻或放射
处理等代替。
而且收费站战略不能利用自己的垄断地位。他不能成为德国人称的 Raubritter
（英语的〃rubber baron〃，意思与之有点差别，强盔贵族）。这些强盔贵族在他
们所居住的城堡附近的山峡、河谷地带抢劫经过此地的倒霉顾客。他也不能滥用
其垄断地位来剥削、榨取客户。如果他这样做了，客户就会把其他供应商带到这
个行业中来，或者，他们转向可以控制的效果稍低的替代品。
40多年来，Dewey ＆ Almy 公司成功地执行了正确的战略。它向其客户，特
别是第三世界的用户，提供广泛的技术服务，培训他们的员工，为其设计使用 Dewey
＆ Almy 密封胶的更新、更好的制罐和封罐机械。同时它也不断更新自己的密封
胶。
收费站位置可以保持不变——或基本上如此。但是它只能控制狭窄的领域。
艾尔康试图克服这种局限，进军各种与服务有关消费产品市场：人工眼泪、隐形
眼睛清洗液、抗过敏性眼药水等等。这个举措成功地使公司吸引了全球领先的消
费品跨国公司瑞士雀巢公司。雀巢公司以不菲的价格买下了艾尔康。据我所知，
艾尔康是惟一成功地在原有位置以外的市场争得一席之地的收费站公司，而且新
产品的经济特征完全不同于原先的产品。但是至于该公司多角化经营，进人公司
知之甚少的竞争激烈的消费市场，是否获利，仍是一个未知数。
2。专门技术每个人都知道许多著名的汽车厂商的名称。但是却鲜有人知道为
这些汽车公司供应电力和照明系统设备的公司，这些公司比汽车厂少得多了：在
美国有通用汽车公司的戴尔柯（Delco ）；德国有博斯公司（Robort Bosch）；
英国有莱卡斯（Lacus ）等。实际上，除汽车行业的人以外无人知道，几十年来，
美国客车的每一个车架都是密尔沃基的A 吻。史密斯公司生产的；也没有人知道，
美国汽车业所用的每一个汽车制动器都出自另一个公司Bendix。
发展到现在，这些当然已经成为非常古老、成功的企业，但是这仅仅是因为
汽车本身成为一个旧工业了。这些公司在本行业还处于婴儿期时就建立了自己的
控制地位。博斯公司早在一次世界大战就已经成为两家德国汽车先驱——奔驰和
戴姆勒的伙伴。该公司建于19世纪80年代。
但是，一旦这些公司在专门技术领域获得了控制地位，它们就会保持下去。
与收费站公司不同，它们的市场相对较大一些，然而仍然是独特的。这个市场是
通过在早期开发出高技术而获得的。在二次世界大战期间及以后的短时间内，A。O。
史密斯公司就开发了今天所谓的〃 自动化〃 技术，来生产汽车车架。1911年左右，
博斯公司就为梅塞德斯的汽车设计了先进的电力系统，在二次世界大战以后，这
种电力系统甚至成为豪华汽车的专用品。俄亥俄州丹顿市的戴尔柯公司在被通用
汽车收购之前，即1914年之前就开发了汽车起动器。这些专门技术使这些公司远
远领先于它们所处的领域，其他人很难与之抗衡了。它们已经成为〃 标准〃。
专门技术的范围并不局限于生产领域。过去10年中，一些私营贸易企业，大
多数在奥地利的维也纳，建立了以前称作〃 以物易物〃 （barter）现在称作〃 易
货贸易〃 （counter －trade ）的小市场：从发展中的进口国家取得商品，如保
加利亚的烟草或巴西制造的灌溉水泵，换取发达国家出口的火车头、机械设备、
医药等。更早以前，一个富有创业精神的德国人掌握了一个专门技术领域，时至
今日旅行指南仍称为〃 贝德克尔旅行指南〃 （Baedeker）。
这些例子显示，时机是建立专门技术适当位置的基本要素。它必须要在一个
新产业、新习惯、新市场、新趋势开始之时行动。1828年，当第一艘蒸汽船在莱
茵河上向中产阶级开辟旅行线路时，贝德克尔就首次出版了旅行指南书。在第一
次世界大战爆发、德国书籍在西方国家受禁之前，他在该领域一直保持着惟我独
尊的地位。维也纳的易货贸易始于1960年左右，当时这种贸易仍非常少见，大部
分限于苏联集团中的小国家（这是为什么贸易集中在奥地利的原因）。10年以后，
当硬通货币在第三世界国家越来越少时，这些贸易公司因其在易货贸易方面的技
能受到磨练，成为该领域的〃 专家〃。
若要获得专长适当位置，往往需要一些新东西，或增加一些东西，这些东西
必须是真正的创新。在贝德克尔之前也有许多旅游书，但是它们仅限于介绍文化
方面的知识——教会、景点等。而实用的具体细节——如旅馆、马车租金、距离
和合适的小费数量等——英国绅士会雇佣一名专业人员、信使来帮忙。但是中产
阶级没有信使，这就是贝德克尔的。一旦他了解了旅行者需要什么信息，如何获
得这些信息，以及如何展示（出版的形式仍是许多指南书效仿的方式），任何人
再重复他的投资，建立一个竞争机构就会得不偿失。
在一项重大新进展的早期阶段，专门技术领域会产生大好机遇。这方面的例
子不胜枚举。例如，美国的飞机推进器制造业中多年来，一直只有两家公司。这
两家公司都是一次世界大战之间建立的。
专门技术的适当位置很少是偶然发现的。在上述每一个例子中，这些〃 适当
位置〃 都是对创新机遇进行系统的调查以后产生的。企业家寻找一个可以开发出
专门技术，可以给新企业独有的控制地位的地方。罗伯特。博斯（Robert Bosch）
花了几年时间来研究新兴的汽车领域，找到新公司可以立即成为领导者的位置。
多年以来，汉密尔顿推进器公司一直是美国领先的飞机推进器生产商。它的成功
也是源于创始人在飞机生产的早期岁月进行的系统的研究。在出版使他名声大噪
的旅游指南书之前，贝德克尔曾几度尝试一个旅游服务。
由此看来，第一个要点是，在新产业、新市场或新趋势的发展早期有机会进
行系统的研究和调查来寻找到专门技术的机遇——接下来就是开始独特技术的时
机。
第二个要点是专门技术适当位置的确需要独有与众不同的技术。早期的汽车
先驱无一例外都是机械师。他们知道机械原理，了解金属和发动机，但是对电气
却是门外汉。它要求理论知识，他们既没有这些知识，也不知道如何去获得。贝
德克尔同时代也有许多其他出版商想到旅游书籍，但是，出版指南书需要收集实
地的大量详细信息，需要不断的调查，需要聘请其他领域的旅游评审员。〃 易货
贸易〃 则既不是贸易，也不是银行业务。
因此，使自己占有专门技术适当位置的企业不可能受到客户或供应商的威胁。
他们都不会真正想涉足自己一无所知的领域。
第三个要点是，占据专门技术适当位置的企业必须不断提高自己的技术。它
必须保持领先地位。事实上，它必须不断自己淘汰自己。早期的汽车公司曾抱怨
丹顿的戴尔科和斯图加特的博斯总是使他们陷于窘境。这两家公司生产的照明系
统远远超出了普通的汽车，超出了当时汽车厂商们认为的顾客的需求和渴望，甚
至是支付的水平，而且常常使汽车厂商不知如何装配。
虽然专门技术适当位置有其独特的优势，但也有严重的不足。首先，占据这
个位置厂商眼光狭窄。为了保持它们的控制地位，它们不得不学会不偏不倚，直
接专注于它们的狭窄专业领域。在早期，飞机的电子系统与汽车的电子系统并无
多大差别。然而汽车电气厂商——戴尔科、博斯和莱卡斯——都不是飞机电子系
统方面的领导者。他们甚至看都没有看到这个领域，根本没有进入该领域的企图。
第二个局限是占据专门技术适当位置的厂商通常依赖他人把产品或服务推向
市场。它成为了附属品。汽车电气公司的长处就在于顾客根本不知道它们的存在。
但是这也是它们的弱点。如果英国汽车工业萧条了，莱卡斯也会下滑。在石油危
机以前，A。O。史密斯在汽车车身制造方面的业务一直很红火。后来，美国汽车厂
商开始转向无车架的汽车。这些汽车虽然比有车架的汽车贵很多，但是它们重量
轻，耗油少。A。O。史密斯对此逆向趋势无能为力。
最后。占据专门技术适当位置的厂商的最大危险是专门技术不再专，而变得
非常普及。
维也纳现在的易货贸易地位是从二三十年代的瑞士外汇交易者手中夺来的。
一次世界大战