个带托盘的咖啡杯。〃 或者说，〃 她已经有全套咖啡杯了，她现在需要甜点盘。
〃 结果是新娘。送礼者和列诺克斯皆大欢喜。
同样，这个例子没有高深的技术，也没有什么可申请专利的，其实没什么，
只不过是关注了顾客的需求。然而婚礼登记，因为它的简单——也许因为它本身
——使列诺克斯成为最受欢迎的〃 上好瓷器〃 厂商，成为美国发展最迅速的制造
商。
创造功效使人们能够以自己的方式满足他们的需求和愿望。若裁缝师要花三
个小时才将信件送给邮递员，然后要付一大笔钱——也许与账单的价格一样，裁
缝师可能就不会通过邮寄的方式把账单送给客户。希尔并没有增加任何新服务。
同样的邮局营业员同样的邮递马车，而且使用的也是同样的邮差。然而，希尔的
邮递服务却是一种完全不同的〃 服务〃。它提供了一种不同的功能。
2。定价许多年以来，世界最著名的美国人非金。吉列莫属，金。吉列的头像
出现在全球出售的每一个吉利剃须刀片的外包装上。每天早晨全球有数百万男人
都使用吉列刀片。
金。吉列并没有发明安全剃须刀。19世纪末期的几十年中，有许多安全剃须
刀都有专利。但直到1860年或1870年时，仍只有少数人，贵族、〃 一些专业人士
和商人注意他们的面部修饰，而且他们可以请得起理发师。后来，突然之间，大
批男士，包括生意人、店主、店员，都想看起来〃 体面一点〃。但是大部分人都不
会使用折叠式剃刀，或使用如此危险的工具感觉不舒服，但是光顾理发店又太昂
贵，太耗时间。于是许多发明者设计了一种〃 自行操作〃 的安全剃刀，然而却卖
不出去。去理发店只花10美分，而最便宜的安全剃刀却得花5 美元——这在当时
可算是一笔大数目，因为1 美元就是高工资者一天的薪水。
吉列的安全刺刀并不比其他刺刀好，而且生产成本也更高。但是吉列并不〃
出售〃 剃刀。他实际上贴本把剃刀的零售价定为55美分，批发价为25美分，这不
到其生产成本的1 ／5。但是他设计的剃刀只能使用其专利刀片。每个刀片的制造
成本不到1 美分：他以5 美分出售。由于一个刀片可以使用6 ——7 次，因此每
刮一次脸所花的钱不足1 美分——或至少不到去理发店所花费费用的1 ／10。
吉列所做的是给客户所买的，即刮脸来定价，而不是给厂商所销售的东西定
价。结果，受俘虏的吉列顾客所支付的费用可能要比花5 美元购买其竞争者的安
全剃刀，然后再花1 、2 美分购买竞争者的刀片更合算。吉列的顾客当然知道这
一点；顾客总比广告代理或纳德（Ralph Nader ，美国消费者保护运动的发起人）
想的更聪明。但是吉列的定价对他们来说很明了。他们支付的是他们所要买的，
即刮脸，而不是某一件〃 东西〃。吉列剃须刀和吉列刀片给他们带来了剃须的愉悦，
这不是用危险的折叠式剃刀所能给予的，而且远比去附近理发店剃须便宜。
有一个原因可以解释为什么复印机的专利权落在了纽约州罗彻斯特郡的一个
无名小公司——后称为哈罗伊德公司（Haloid）——身上。而不属于大印刷生产
商，那就是那些大制造商们没有看到销售复印机的可能性，他们的计算显示，这
样的机器至少得4000美元。复写纸如此便宜，没有人会花这么一大笔钱来买一台
复印机。而且，花4000美元买一台设备意味着要写拨款申请，提请董事会批准，
并附投资回报计算报告。光从这两点来看，买这样一个小玩意来帮助秘书是不可
思议的。哈罗伊德公司，即现在的施乐公司——进行了大量的技术工作，设计出
了最终的复印机。但是它的主要成就是在定价上。它没有销售设备；而是销售设
备所产生的东西，复印件。一张复印件只需510美分，这无需写拨款申请。复印
东西的费用属办公〃 杂费〃 ，秘书可以不用上报，自行处置。施乐公司把复印机
的价格定为每张复印件5 美分就是真正的创新。
大多数供应商，包括公共服务机构，从未想到定价是一个策略。然而定价可
以使客户愿意为他们所买的东西付钱——一个刮脸，一份文件复印件——而不是
为供应商所生产的东西掏钱。当然顾客最终支付的是相同的数量。但是如何支付
是根据消费者的需求和现实情况来安排的。价格的处理安排一定要符合消费者实
际购买的事物。它的价格应该反映消费者购买的真〃 价值〃 ，而不是供应商的〃
成本〃。
3。顾客的现实情况美国通用电气公司（G。E。）在大型蒸汽涡轮机方面之所以
能取得世界领先地位，是因为它早在一次世界大战以前就考虑了顾客的现实情况
这一问题。与活塞发动的蒸汽机不同，蒸汽涡轮机非常复杂，在工程设计及建造
和安装技术方面有很高的要求。这是单个电力公司不可能做到的。它们每5 年或
10年，建立一个新电站时才购买一台主蒸汽涡轮。然而技术队伍必须长期保留。
于是制造商G 工。不得不建立并保持了一个很庞大的咨询机构。
但是，G。E。很快就发现，电力公司无法支付咨询服务的费用。根据美国法律，
这项开支必须征得国家公共事业委员会的同意。然而，委员会的意见是这些公司
必须自己完成这个工作。G。E。还发现它也不能将咨询服务的费用加到蒸汽涡轮的
价格中。因为委员会也不同意这么做。但是，蒸汽涡轮机的使用寿命很长，它需
要经常更换叶片，可能是每5 年或每7 年一换，而这些叶片必须从原涡轮机的生
产者手中购买。通用公司建立了世界第一个电站咨询工程机构——尽管它很小心
不称之为咨询工程而称为〃 仪器销售〃 ，因为那样它无法收取费用。它的涡轮机
不再比竞争对手的贵。但是它把新增的咨询机构的费用加上一定的利润放到了要
经常替换叶片价格中。10年之中，所有其他蒸汽涡轮厂商也都纷纷转用这一价格
体系。但是通用电气已经取得了世界市场领导地位。
在更早的19世纪40年代期间，同样因考虑顾客的现实情况而设计产品和程序，
产生了分期付款购物。麦克柯密克（Cyrus MeCormick ）是众多发明收割机的美
国人之一。收割机的需求显而易见的。他发现，其他发明者也注意到了，他的产
品根本卖不动。农民根本没有购买能力。每一个人都知道而且也承认设备只需23
季就可收回成本。但是当时没有一个银行愿意把钱借给农民买设备。麦克柯密克
提供了分期付款的方式，从头3 年收割机所产生的收益中扣除设备款。现在农民
可以有能力买这种设备了，而且他们果真买了。
厂商经常谈到〃 非理性的顾客〃 （经济学家、心理学家和伦理学家也都这样
说）。但是根本没有〃 非理性的顾客〃。正如一个古老的谚语所言，〃 只有懒惰的
生产者〃。我们应该假设顾客都是理性的。只不过他或她的现实情况与生产厂的现
实情况大相径庭。公共事业委员会的法规可能没有意义，可能纯粹是无理取闹。
但是由于电力公司必须受这些法规的管制，因此它们就成为电力公司的现实情况。
1840年的美国农民的信用风险可能低于美国银行的想像。但是现实是当时美国银
行不向农民贷款买设备。这个新战略包含这样一种观念，即接受这些现实情况并
不是对产品无关紧要，而事实正好相反，它们是顾客关心的产品的一部分。无论
顾客买什么，都必须符合现实情况，否则产品对他们就毫无用处。
4。提供顾客想要的价值最后一个创新战略是提供顾客想要的价值，而不是提
供厂商眼中的产品。这实际上是接受顾客现实情况战略——把它作为产品的一部
分，即顾客要买并支付的一部分——更进一步。
美国中西部的一个中等规模的公司供应大部分大型推土设备和牵引设备所需
要的专用润滑油，如：工程承包商建公路所用的推土机和拉铲挖掘机；清理露天
矿表层的重型设备；煤矿运煤的矿车等等。这家公司的竞争对手是一些能够调集
众多润滑油专家的大型石油公司。该公司的策略是根本不注重卖润滑油，而是一
种保障。工程承包商在乎的还是润滑：它使机器运转。由于这个或那个重型设备
一小时不能运转而使承包商遭受的损失远比他全年在润滑油上所花的费用高。所
有的工程都对承包商到期未完工处以重罚——承包商们必须严格计算完工时间，
尽量节省工期，与时间赛跑才能获得合同。中西部这家润滑油公司所做的是为承
包商分析其设备所需要的维护，然后提出维护计划和年维护费用，并保证其重型
设备一年中因润滑问题而停机的时间不会超过多少小时。不用说，这个计划为承
包商的润滑问题提供了解决方法。润滑油不是承包商所要买的，他们要买无故障
运转，这对他们异常重要。
最后一个例子——可以称为〃 从产品转向系统〃一是位于密歇根（Zeeland ）
米勒家俱公司（Herman Miller ）。这家公司最先是作为早期的现代设计埃姆斯
椅（Eames chair ）的生产者之一而出名的。当每一个家俱厂家开始仿效时，米
勒公司又开始转向设计销售整体办公室和医院工作台，都取得了很大成功。最后，
当〃 未来办公室〃 概念出现时，米勒建立了设施管理机构，不仅销售办公家俱和
设备，还向企业提供办公室布置以及以低成本获得最佳工作流程、高工作效率和
高员工士气所需配备的设备等方面的建议。米勒所做的是为客户界定〃 价值〃。它
告诉客户，〃 你可能要在家俱上花钱，但是你买到了工作、士气和工作效益。这
是你该花钱的地方。〃
这些例子看似非常明显。是不是任何人运用一点头脑都能想到这些，采取