品，面在却向进来买家电产品的顾客推销时装。〃 但是，他继续道，〃 像我们这
种商品，时装的销售额占 70 ％才算正常和健康。家电产品增长非常快，现在已
经占销售总额的3 ／5。这真是太不正常了。我们竭尽全力使时装的销售恢复到正
常的比例，但是却没有任何效果。现在惟一的办法是将家电产品的销售压下，回
到它们应待的位置。〃
这段对话过后的20年里，梅西公司每况愈下。对于梅西为何没能充分利用它
在纽约零售市场中的主导地位的原因出现了多种不同的解释：内城（市中心）的
衰落，可能因规模过大而造成的浪费，等等。实际上，1970年以后新的管理者人
主梅西公司，改变了经营重点，接受家电产品的销售贡献，梅西公司迅速再度繁
荣起来，虽然市区仍然衰落，它的人力成本仍然很高，它的规模依然不经济。
在梅西公司将意外的成功拒之门外的时候，纽约另一家零售商店布鲁明戴尔
却利用了同样的意外成功，从而登上了纽约市场的第二把交椅。在此之前，布鲁
明戴尔顶多排在第四位，时装销售比梅西的还要多。但是，当家电产品的销售在
50年代初开始攀升时，布鲁明戴尔抓住了这个机会。它认识到发生了意外之事，
并对此进行了分析。然后，在它的家庭用具部附近选了一个新地点，同时转换了
时装、服饰的销售重点以吸引新顾客：对这个顾客层而言，家电产品的火爆只是
一种征兆而已。梅西在销售额上虽然仍然是纽约市场的第一名。但是布鲁明戴尔
已经成〃 纽约最灵巧的商店〃。而那些30年前角逐这个头衔的许多商店——包括当
时许多仅次于梅西的商店和百思特这样的1950年的时装大王们——均已无声无息
地消失了（其他例证请见第十五章）。
梅西商店的故事可能会被认为是极端情况。但是，事实上这个故事惟一不同
一般的是梅西的总裁注意到了他所做的事情。大多数管理者虽然对自己的愚蠢行
为浑然不知，但仍然照着梅西的处理方式行事。要管理者接受意外的成功不是一
件容易事。它需要决心、具体的政策、面对现实的意愿以及足够的谦逊来说〃 我
们错了〃。
管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人们有一种倾向，以为持续时间
相当长的事物一定是〃 正常的〃 而且是〃 永恒的〃。任何与我们所认为的所谓的自
然法则相抵触的事物必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。
这解释了1970年左右美国某重要钢铁公司拒绝迷你钢厂的原因。管理层知道，
它的钢厂逐渐过时，若要使它现代化，则需要投人天文数字般的资金。而且它也
知道它根本没有这笔资金。只有新型的迷你工厂才是解决方案。
几乎是在意外的情况下，该公司收购了这样一个迷你工厂。很快，它就开始
迅速增长，产生现金和利润。钢铁公司一些较年轻的人士于是建议用现有的投资
基金再收购一家〃 迷你钢厂〃 ，并建立一些全新的迷你工厂。因为有低劳动成本、
现代技术和明确的目标市场，在几年之内，这些迷你钢厂将会给钢铁公司带来几
百万吨的钢产量。最高管理层愤怒地否决了这项建议；实际上，所有与这项建议
有关的人员在后来几年中发现他们被排挤在重要岗位之外。最高管理层认为〃 集
成的一体化炼钢程序才是惟一正确〃 ，〃 其他东西都是骗人的把戏，是昙花一现、
不健康的〃。不用说，10年后，美国钢铁公司至今仍然健康、增长而且相当繁荣的
部分只有〃 迷你工厂〃。
对于一个将毕生精力都奉献给了使集成的一体化炼钢程序趋于完美的人，对
于一个非常熟悉大型钢铁厂的人，一个身为钢铁工人之子的人（许多美国钢铁公
司的行政官员都是），〃 大型钢铁厂〃 以外的任何东西都是怪异的，确切地说是
一种威胁。在这种〃 敌对状态〃 之下找出最佳机会，需要付出相当多的努力。
大多数组织中的高层管理人员——无论是小公司，还是大公司，无论是公共
服务性机构还是商业机构——一般都是在某一个职能部门或领域发迹的。对于他
们来说，这是使他们感到最得心应手的地方。例如，当我与梅西公司的总裁交谈
时得知，公司的高层管理人员中只有一位人事副总裁不是从服装采购干起，并靠
着自己在这方面的出色表现获得今天的地位的。家电产品对他们来说是别人的事
情。
意外的成功有时是相当令人烦恼的。比如，一家公司孜孜不倦地不断改进和
完善一项老产品，这个产品多年来一直是该公司的〃 旗舰〃 ，它就代表着公司的
〃 品质〃。与此同时，在极不情愿的情况下，公司又同意对一个又旧又过时，且〃
质量低劣〃 的产品进行改进，而且公司的每一个人都知道这样做没有任何意义。
这样做的原因只是因为公司的主要销售人员从中游说，或因为公司的关系良好的
客户提出了这种要求，不便拒绝。但是没有人看好它的销售，事实上，根本没有
人想推销这种产品。结果这个万人嫌的〃 狗类〃 产品不仅占领了这个市场，而且
还超过了有〃 声望〃 、〃 质量优良〃 的产品的预期销售。难怪每一个人都感到吃
惊，且认为这个成功是〃 一位不速之客〃 （这个词我已经不止一次听说过）。每
一个的反应都可能与梅西总裁看到他不喜欢的家电产品超过他所钟爱的且为之付
出毕生精力的时装后的反应相意外的成功是对管理层判断力的挑战。〃 如果迷你
工厂是机会，我们自己应该看得清楚〃 ，当那个大型钢铁公司的总裁推翻迷你工
厂计划时如是说。管理者凭判断力拿薪水，但是他们并不是聘来永不犯错误。实
际上，他们是被聘来认识并勇敢地承认他们所犯的错误的——特别是当他们的承
认开启了机遇之门时。但是，这种现象根本不普遍。
一家瑞士医药公司虽然是世界领先的兽药公司，但是它本身却从未开发出任
何一种兽药。而那些开发出这些药品的公司则拒绝服务于兽禽市场。药品——主
要是抗生素——当然是为治疗人类疾病而开发出来的。当兽医发现这些药品用在
动物身上也同样有疗效开始下订单时，医药厂商根本不高兴。这些药厂拒绝向兽
医供应药品；还有许多药厂不愿意为动物重新调配药方，不喜欢重新包装药品等
等。1953年左右，一家主要医药公司的药品主管曾反对将一种新的抗生素用到动
物身上，认为这是对〃 高贵药品的滥用〃。因此，当一群瑞士人与这家公司和其他
几家厂商接触时，他们轻而易举地、以低廉的价格获得了使用兽药的许可证。一
些厂商还沾沾自喜，总算摆脱掉了这个令人尴尬的成功。
此后，人类服务的药物受到的价格压力越来越大。而且还受到监管当局的严
格控制。这使兽药成为医药工业中最有利可图的领域。但是那些最早开发出兽药
的公司却不属于获利之列。
在很多时候，意外的成功根本就没有被发现。无人注意到它，因而也没有人
利用它，结果竞争对手轻易地得到它并获得其中的报酬。
一家主要的医院设备供应商引进了一批新的生物和临床测试仪器。这些新产
品相当不错。于是，突然间，订单从工业和大学实验室蜂拥而至。但是没有人被
告知这种情况，没有人注意到它们：也没有人认识到这一点。纯粹因意外，这家
公司开发的产品吸引了更多、更好的，而且是公司其他产品所针对的市场以外的
客户。但是公司没有派销售人员去招徐这些新客户，也没有成立服务组织。58
年后，另外一家公司占领了这些新市场。而且由于这些市场可产生巨大的业务量，
新公司很快以低价格和更优质的服务侵人了医院市场，挤走了最初的市场领先者。
对意外成功茫然无知的原因之一是我们现有的报告体系一般不会对它进行报
告，不用说要引起管理层的注意了。
实际上，每一个公司——也包括每一个公共服务性机构——都有月报或季报。
第一页所列的是表现低于预期之处：列出问题和销售下滑之所在。在每月的管理
层和董事会上，每个人只将重点放在有问题的地方。甚至没有人瞥一眼超过预期
目标的领域。而且如果意外的成功不反映在数量上，而反映在质量上——如上文
提到的医疗仪器一事，它打开了公司传统市场以外的市场——数字通常还显示不
出意外的成功。
要利用意外的成功提供的创新机遇就必须要进行分析。意外的成功只是一个
征兆而已。但是什么征兆呢？隐含的现象可能仅仅只反映我们自己的构想、知识
和理解力的局限性。以那家医药公司为例，它拒绝接受其药品在动物市场的意外
成功，这实际上就是他们无法了解整个牲畜市场的巨大和重要性的征兆，也是他
们对二战后整个世界对动物蛋白的需求急剧上升、对世界畜牧业者在知识、精明
和管理上的巨大变化的茫然无知的症状。
梅西商店家电产品的意外成功是相当一批消费者的行为、期望和价值发生根
本性变化的征兆。布鲁明戴尔的人认识到了这一点。二次世界大战前，美国百货
商店的消费者主要是按照社会经济地位，即按收人分类来采购商品的。二战后，
市场迅速地按照我们现在所称〃 生活方式〃 来划分。布鲁明戴尔是几家主要百货
商店中，特别是在东海岸首先认识到这一点并加以利用，且创立了新零售形象的
公司。
专为医院设计的实验仪器在工业和大学实验室的意外成功是各种科学仪器用
户之间的差异逐渐消失的征兆——在过去的一个世纪中，这种差异产生了泪然不
同的市场、遇然不同的最终用户、规程和期望。它所象征的——且这个公司从未
认识到的——并不仅仅是某个产品拥有原