同的市场、遇然不同的最终用户、规程和期望。它所象征的——且这个公司从未
认识到的——并不仅仅是某个产品拥有原先未想到的用途，它还表示着这家公司
在医院市场中所占有的特定一席之地的终结。因此，虽然三四十年来，公司一直
成功地将自己定义为医院实验室设备的设计者、制造者和营销者，到头来它不得
不重新将自己界定为实验室设备的制造者，并发展出与原先领域相去甚远的设计、
制造、分销和服务能力。然而，到这时，它已经丧失了大部分市场了。
由此看来，意外的成功不仅仅是创新的机遇，同时它也要求创新。它迫使我
们自问，从公司界定业务范围的角度来看，现在哪些基本变化最适合它？从定义
技术的角度来看呢？从定义市场的角度来看呢？如果勇敢地解决这些问题，那么
意外的成功将很可能开启回报最多，风险最小的创新机遇之门。
世界最大的两家企业——杜邦（世界最大的化学公司）和IBM （计算机工业
的巨子）——把它们的杰出表现归功于它们主动将意外的成功视为创新机遇加以
利用。
在130 年的时间里，杜邦只限于制造军火和炸药。在20年代中期，它首次组
织研究力量涉足其他领域，其中一个就是全新的聚合物化学。一次世界大战期间，
德国人在这方面一直居于领先地位。杜邦的研究小组进行了好几年的工作都没有
任何结果。1928年，一位研究助理无意中让炉火烧了整整一个周末。星期一早晨，
负责研究的化学家卡罗瑟斯发现壶里的东西已经凝结成纤维。后来，杜邦又花了
10年时间才找到了制造尼龙的方法。但是，讲这个故事的目的是要说明，很早以
前，同样的意外在德国大型化学公司的实验室里也出现过好几次。当然，德国人
是在寻找聚合纤维——他们本可以比杜邦早10年得到尼龙，延续其在化学工业领
域里的领先地位。但是由于这个实验不属他们的计划之列，所以他们放弃了这个
实验结果，将意外产生出的纤维倒掉，然后从头开始实验。
IBM 的发展史同样表明了对意外成功加以注意所能产生的效果。IBM 之所以
有今天的辉煌在很大程度上是两次主动利用意外成功的结果。30年代初期，IBM
几乎要完蛋了。它倾其所有资金设计了第一台银行用的电子机械记账器。但是美
国银行在30年代初的大萧条时期并不想添置新设备。那时，IBM 就有不减员的政
策，于是它继续制造这种机器，并将成品囤积在仓库里。
当 IBM正处于低谷时——故事就此发展了。一天，BM的创建人老托马斯。华
森参加一个晚宴，正好坐在一位女士身旁。当她得知他的名字时，说道：〃 你就
是IBM 的华森先生吗？你的销售经理为什么拒绝向我演示你们的机器？〃 一位女
士要记账器做什么，华森有点丈二和尚摸不着头脑。当她表明自己是纽约公共图
书馆馆长时，他仍然大惑不解，因为他从未去过公共图书馆。但是第二天早上，
图书馆的大门刚开，他就来了。
在当时，图书馆拥有数目相当可观的政府补助。两个小时后，华森离开图书
馆，手中拿着一份足够发下个月工资的订单。后来，只要谈起这件事，他就会笑
着说：〃 我创建了一个新政策：先交款，后送货。〃
15年后，IBM 生产了最早的计算机。与其他美国公司生产的早期计算机一样，
IBM 的计算机只用于科学研究。事实上，IBM 向计算机行业进军，很大程度上是
因为华森对天文学的兴趣。IBM 的计算机第一次在麦迪逊大街的展示窗口与大众
见面时，演示了用程序计算月亮过去、现在和未来的所有盈亏。
但是，紧接着企业开始购买这朵〃 科技的奇葩〃 ，用于普通的事务上，如薪
资计算等。尤尼瓦克（Univac）公司虽然拥有当时最先进的、最适用于商业用途
的计算机，但是却并不想因供应商界而辱没它的科技奇迹。IBM 虽然也对商业对
计算机的需求感到吃惊，但是它很快就做出了回应。它主动牺牲了自己的设计，
而使用竞争对手（Univac）的产品设计，因为IBM 的设计并不特别适合记账。4
年之内，IBM 就获得了计算机市场的领先地位，后来的10年里，它的计算机在技
术上略逊于Univac生产的计算机。IBM 愿意站在商业的立场来满足商业的需求—
—例如，它为商业培训编程人员。
同样的，日本的龙头电气公司松下公司（以Panasonic 和National两个品牌
闻名于世）的崛起也归功于它愿意与意外的成功一起发展。
50年代初期，松下公司还是很小的名不见经传的公司，在任何方面都远远落
在历史较悠久且根基牢固的业界巨人如东芝、日立之后。正如当时日本其他家电
制造厂商一样，松下〃 懂得〃〃电视在日本的发展速度不会很快〃。〃 日本还太穷，
无法承受这样的奢侈品〃。这是东芝公司的总裁1954年在纽约开会的时候所说的话。
但是松下非常聪明，它接受日本农民很显然不知道自己无力购买电视这一事实。
这些农民所知道的是电视第一次使他们得以接近大千世界。他们虽然买不起电视
机，但是不管怎样他们还是准备购买。当时，东芝和日立的电视机更好，它们只
将电视机展示在东京的银座大街和大城市的百货商店里，很明显地表现出不欢迎
农民到这样华贵的场所来。松下却到农民家里，挨家挨户推销电视机，当时日本
还没有人为比棉纱裤或围裙更贵重的东西这样做。
当然，仅依靠意外还不够，也不能坐等邻座的女士对一个濒临失败的产品表
现出意外的兴趣。必须要组织调查工作。
第一件事是确保意外成功能够被发现，的确，要确保它引起注意。它必须要
正确地体现在管理层可获得并研究的信息中。（第十三章将详细描述如何做到这
一点。）
管理者必须带着问题看待每一个意外的成功：（1 ）如果我们利用它，对我
们有何意义？（2 ）它会引导我们走向何处？（3 ）我们如何做才能使它转化成
机遇？（4 ）我们如何着手进行？这意味着，首先，管理者需要分出特别时间来
讨论意外的成功；其次，要指定专人分析意外成功，并考虑如何利用它。
但是，管理者还需要了解意外的成功对他们的要求。这个最好用一个具体的
例子来说明。
在美〃 国的东海岸有一所重点大学，于50年代初为具有高中学历的成年人开
设了〃 成人教育〃 （continuing education）夜间课程，他们完成正常的大学必
修课程即可获得大学文凭。
教职人员没人相信这个课程会成功。开设这个课程的惟一的原因是有一小部
分从二战归来的退伍军人因必须获得大学文凭才能就业，所以吵闹着要求给他们
一个机会来取得他们仍然缺乏的文凭。但是，出人意料的是，这个课程非常成功，
有许多够资格的学生前来报名，而且这个课程的学生比普通大学生的表现更为出
色。这种状况反而制造了一种窘境。若要利用这个意外的成功，校方就必须配备
齐全的、一流的教职人员。但是这样做又会削弱其主要课程；至少会分散校方在
其主要任务——培训大学生——上的注意力和精力。另一个方案是关闭这个新课
程。这两种方案都是负责任的决定。但是校方却决定选用低薪、临时人力，大部
分是正在攻读更高学位的助教来充当该课程的教员。结果，这种做法在几年之内
就摧毁了整个课程，更糟糕的，它严重损坏了学校本身的声誉。
意外的成功是一个机遇，但它也有它的要求。它要求人们慎重地对待它。它
要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是我们盈余出的随随便便的人。它要
求管理层给予机遇的大小相匹配的关注和支持。而机遇是值得严肃考虑的。
创新机遇的来源一：意外之事（2 ）
意外的失败
与成功不同的是，失败不能够被拒绝，而且几乎不可能不受注意。但是它们
很少被看作是机遇的征兆。当然，许多失败都是失误，是贪婪、愚昧、盲目追求
或是设计或执行不得力的结果。但是，如果经过精心设计、规划及小心执行后仍
然失败，那么这种失败常常反映了隐藏的变化，以及随变化而来的机遇。
可能是提供产品或服务、进行设计或制定营销战略所依据的设想不再符合现
实。可能是客户改变了价值观和认知；虽然他们仍然购买同一种东西，但是，实
际上，他们购买的是调然不同的〃 价值〃。抑或是以前的一个市场或一个最终用途
本身分割成了两个或更多，每一个所要求的东西都有所不同。上述任何一种变化
都是创新的机遇。
60年前，我从高中毕业，刚刚开始我的工作生涯。那个时候，我平生第一次
经历了意外的失败。我的第一份工作是在一个古老的出口公司当实习生，这家公
司向英属殖民地印度出口五金产品已经有100 多年历史了。它最畅销的产品是一
种廉价的挂锁，每个月都要出口一整船。20年代，印度人的收人不断增加，而挂
锁的销售不断下降，而且速度惊人。我的雇主于是干了一件最平常的事情：他重
新设计了挂锁，使它更牢固，即使它的〃 质量更好〃。这种措施所增加的成本微乎
其微，而质量即大为改观。但是改进后的挂锁仍然销不动。4 年以后，这个公司
被变卖了。而挂锁生意在印度市场的失利是造成它没落的主要原因。
该公司在出口印度的生意上有一个很小的竞争对手，规模不足它的1 ／10，
当时仅仅能够勉强糊口而已。但是这个小竞争对手却认识到意外的失败是根本变
化的征兆。
对于住在乡村的大多数印度人来说，挂锁是（据我所知，现在仍然是）一种
神秘的象征；没有小偷斗胆开启它。钥匙从未派上用�