小问题大管理- 第31部分

反馈可以是肯定的，也可以是否定的。当你向员工提出否定的反馈时，不伤害员工的感情是很重要的。这里有两个提出否定反馈的技巧，尤其是当你可能得到员工否定的反应时：

安排一个时间和地点来单独会面

直截了当，但不粗鲁

安排一个时间和地点单独提出否定的反馈。如果旁边有其他人，员工会感到难为情，并且会令员工失去对你的尊敬。

这里讲第二点。当提出反馈时要直截了当，但不要粗鲁。注意力要集中在问题上，然后按照提出反馈的方针去做。你的员工可能会做出以下反应：接受批评，否认你说的问题，以不知道作为借口，或者生气并产生防范心理。你应该作好准备。

员工可能会接受你的批评，以此回应你的否定反馈。这种情况下，就没有任何问题了。你所要做的只是安排一次碰头会，来检查他们的改进情况。

你可能要面对的另一个反应是员工否认你说的问题。所以，应该听听员工是怎么说的。如果他说的有道理，那么就接受。如果你仍然认为有问题，举一个存在问题的确切例子。如果员工承认了问题的存在，就安排一个会议来检查他们的进展。如果员工仍旧否认你说的问题，就提出警告，告诉他们需要改正自己的行为。给员工一天时间，寻求问题的解决方案。

员工对否定反馈可能的第三个反应方式是：以自己的不知道为借口。如果一个员工借口不知道，他们会说：“我不清楚你说的问题，但是我会考虑你的批评。”你可以安排一个时间，穷追到底。

当受到批评时，员工可能会生气，产生防范。在这种情况下，需要先抚慰，努力把对方的怒气消除掉。如果员工消了气，再安排一次碰头会检查进展。如果员工仍然怒不可遏，你可以提出警告，让他（或她）改变态度，同时给他们一到两天的时间，寻找解决问题的方法。

应对否定的反馈

你可能给别人提出了建设性的反馈意见，但如果你张冠李戴，殃及他人的话，又会出现什么情况呢？在此，可以学到当你是接受者时，如何抵制对方的奚落和不公正的批评。

争取时间

直接面对奚落

回避问题

在下面的场景中，罗杰向史蒂夫提出了不合适的否定反馈。

罗杰：（责备）史蒂夫，那些广告宣传材料呢？你这家伙已经迟了。

史蒂夫：（歉意）哦，就快完成了。

罗杰：（强硬）我们什么时候能拿到它？

史蒂夫：（犹豫）嗯……中午，明天中午。

罗杰：（恼怒）这可真的要出事了，史蒂夫。你总是拖拖沓沓，我们可能会因此失去这个客户。

史蒂夫：（解释）昨晚闪电，我们的计算机系统彻底崩溃了。

罗杰：（责备）不要找借口。你本应该有备选的方案。这只能说明你不能承担大任，史蒂夫。

史蒂夫：（不知所云）但是……

你曾经遇到过不知道说什么好的情况吗？应付这个局面的最好办法之一就是为自己争取一些时间。不要试图去反驳对方的批评。而应该提议在以后私下讨论。你可以说类似这样的话“我的结论都有研究成果支撑，对此你可能并不清楚。我会在会上对此做出答复。”

在下面的场景中。史蒂夫使用这个技巧来为自己争取时间。

罗杰：（责备）这只能说明你无法承担重任。

史蒂夫：（解释）罗杰。昨晚的闪电毁坏了部分计算机系统。它让杰克的所有工作和莎朗的部分工作毁于一旦。

罗杰：（责备）那些都对。但是我们已经无路可退，这都是你的过错。你怎么能让这种事发生呢？

史蒂夫：（强硬）我们在加紧工作，争取尽快完工。我明天会去检查那个小故障，并在周五给你一个完整的报告。杰克和莎朗都太忙了，不必麻烦他们了。

　如何给予员工坦率的反馈（5）

1725）

罗杰：（命令）好吧，我会在周五等你的报告。

史蒂夫：（强硬）没问题，周五给你。

第二个可以用来抵制否定反馈的技巧是直面对方的奚落。对于那个向你提出否定反馈的员工，你可以反问“听上去，你像是在奚落我吧。这就是你想做的吗？”你应该保持一种平稳的语调，并且不要因此产生防范。员工很可能以这两种方式之一做出回答。他可能会说，“不，我不是这个意思。”在这种情况下，你可以说，“我很高兴消除了误会。”

员工也可能会说：“当然，我就是那个意思。”在这种情况下，你可以回答说，“我最近的研究成果能够支持我的结论。关于这项成果，我愿意在会议结束后再与你共享。”

在下面的场景中，看看史蒂夫如何对付罗杰提出的否定反馈。记住他直接对抗对方的奚落所使用的技巧。

罗杰：史蒂夫，那些都对。但是我们已经无路可退，这都是你的过错。你怎么能让这种事情发生呢？

史蒂夫：我们会尽快完工交货。

罗杰：“快”和“史蒂夫”听起来可不太协调，你可要“赶快”呀！

史蒂夫：听上去，你像是在奚落我。你到底想说什么？

罗杰：瞧，为完成这项工作我压力太大了。

史蒂夫：明天你就可以得到这些货物。这件事，我们会让你满意的。

你是否注意到当罗杰提到“不协调”这个词时，他是在对史蒂夫冷嘲热讽？在这里史蒂夫使用了感觉检查的技巧。他不允许罗杰和他玩游戏。

第三个可用的技巧是回避问题，使谈话内容偏离轨道。当谈话偏离了主题，你可以说：“听上去我们好像跑题了。让我们立刻回到主题吧。”

下面的场景告诉你，史蒂夫如何使用第三个技巧来回避问题。

罗杰：（不高兴）你必须明白。你拿了薪水，就应该更有创造力，无论怎样，你都应设法按时完工。

史蒂夫：（平静）我知道，好的。

罗杰：（恼怒）好的，好的，你就知道说“好的”，若真是好的，为什么会出现这种情况呢？你不能按时完工会让我们失去这个客户的。

史蒂夫：（同样恼怒）别奚落我了，你知道这并不能对我们有任何帮助。你真的想因为昨天发生的事情责备我，而不顾其它了吗？事有轻重缓急。事情已经火烧眉毛了。我必须先把工作干完。

就像你刚才看到的，史蒂夫显然只想抽身工作，以期尽快完成。最终他成功了。

管理启示：

在所有涉及团队的事务方面，比如沟通和协作，能够互相及时给出反馈意见是非常重要的。如何将反馈做到完美，是一个管理者必须掌握的艺术。好的反馈意见能够促进合作，意见的反馈可以改变一个企业的工作动力。

　从公司餐厅开始的领导力

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问题事典：

罗伯特？埃克特一辈子都在卡夫食品公司（KraftFoods）工作，在决定离开时，他早已是卡夫的CEO了。他现在要去的公司，是全球最大的玩具制造商美泰公司（Mattel），也是担任CEO。他会成功吗？

对玩具行业完全陌生，并不是挡在成功道路上的最大障碍。他要入主的美泰，其实也是一个乱摊子。尽管旗下的芭比娃娃、风火轮（HotWheels）、美国少女（AmericanGirl）和费雪（FisherPrice）等都几乎家喻户晓，但是美泰在前任CEO的领导下却失去了业务重点。一桩失败的对软件公司的收购每天要给公司带来高达100万美元的损失，美泰公司不得不靠举债艰难度日；高层管理人员纷纷离去；公司已经5个月没有CEO；员工士气空前低落。

同所有临危受命的公司新CEO一样，埃克特也面临着很多人的不切实际的期望。这些人不仅包括华尔街的分析师和公司客户，还有美泰在世界各地的员工。一方面，员工们希望有人能独臂擎天，扭转公司的乾坤；另一方面，他们又担心这个人会单方面发动大规模的变革。作为一个行业的门外汉，他发现自己的处境特别艰难。他已经预想到员工们可能提出的一些疑问：“这个搞‘食品’的家伙了解‘玩具’吗？他对美泰知道多少呢？”

如何打消员工们的疑虑、赢得他们的信任，从而最终力挽狂澜？他借用了“进餐时间”（mealtime）这一概念。人们聚到一起用餐的时候，得到滋养的不仅是身体，还有他们的精神。他们可以面对面地平等相处、交换意见、提问、得到回答、分享各自的观点。

埃克特清楚地知道，要使公司回到正轨，他必须塑造品牌和削减成本，但最关键、最有挑战性的任务却是让员工能够无拘无束地与他分享“午餐”——真正的午餐或者精神上的午餐。他发现，没有什么地方比员工餐厅更适合分享“午餐”了。

为了让每顿“午餐”都获得成功，他采取的办法是“摆好餐具”，也就是创造一个畅所欲言的环境，让人们消除紧张和担心。具体的措施包括：指出紧张的根源，要求以诚相待；在合适的时候尊重他人的专业技术领域；找到共同的经历。比如，在正式受聘CEO之前，他与美泰的人力资源高级副总裁艾伦？凯面谈了一次。凯向他坦白说，公司一直没有培训计划或员工发展计划。虽然埃克特对这样的计划非常看重，但是他并没有责怪凯。为了消除紧张，埃克特还指出了紧张的根源：这次面谈让两个人都觉得怪怪的，因为自己可能会是凯未来的老板。他对凯说：“你就是我的人力资源主管，因此我们要进行一次坦诚的双向交流，弄清楚哪些问题对于美泰来说最为重要。”说了这番话后，凯松弛了下来，很自在地打开话匣子了。当然，谈的都是人力资源——凯的专业领域的事情。

埃克特还把公司的餐厅变成了走动式管理（MBWA）的实践场所。在美泰，员工长期以来一直感觉接触不到管理层，走动式管理可以改变这种局面。他坚持每天中午去餐厅排队用餐，一开始，员工们看到他在餐厅出现还有些困惑，但他们最终习惯了他的存在。今天，员工们会预约在餐厅用午餐时和他见面；如果没有约定，他就安排与不同部